餐飲連鎖管理的內(nèi)傷

　　有人說(shuō)，連鎖店如果在未形成其獨(dú)特的、全套的、成熟的、有效的經(jīng)營(yíng)和管理規(guī)范時(shí)，不應(yīng)基于擴(kuò)大，否則就會(huì)死亡。這種看法非常片面，甚至可以說(shuō)是錯(cuò)誤的。

　　對(duì)于一個(gè)連鎖體系來(lái)說(shuō)，擴(kuò)張速度要和市場(chǎng)機(jī)會(huì)相協(xié)調(diào)，只要保持80-90%的單店處于贏利狀態(tài)，就說(shuō)明這個(gè)連鎖體系基本是健康的；如果先坐在家里，練好內(nèi)功，學(xué)會(huì)管理，再出門(mén)做生意，可能已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這決不是正確的戰(zhàn)略。而連鎖體系的運(yùn)作管理可以在擴(kuò)張的過(guò)程中逐步改善，不能因噎廢食。

　　有些人總是喜歡拿麥當(dāng)勞、肯德基這些成熟的連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)“說(shuō)事”。這些企業(yè)早已經(jīng)度過(guò)了初期的快速擴(kuò)張的時(shí)期，也已經(jīng)在幾十年的經(jīng)營(yíng)中摸索出了一套管理規(guī)范，這些管理制度并非在最初的歲月中閉門(mén)造車(chē)先研究出來(lái)的，而是在擴(kuò)張過(guò)程中不斷總結(jié)完善的、現(xiàn)在，他們?cè)谌魏我粋�(gè)國(guó)家擴(kuò)張，都是有一套完備的管理制度，任何一家新開(kāi)的店都可以復(fù)制這套管理制度。但即使如此，他們的贏利情況也是時(shí)好時(shí)壞，例如麥當(dāng)勞在2003年以后，就進(jìn)入全球性的收縮中，為什么呢？他們的管理不是非常規(guī)范嗎？怎么還會(huì)失敗呢？因?yàn)槭袌?chǎng)變了，外部市場(chǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成敗的影響力永遠(yuǎn)優(yōu)先于企業(yè)內(nèi)部的管理改善的影響力。這不是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部管理不重要，而是不能片面拔高內(nèi)部管理的重要性，實(shí)際上，連鎖企業(yè)的內(nèi)部對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗只能排在第二位。

　　“紅高粱”曾經(jīng)名噪一時(shí)，但是很快失敗了。象紅高粱這種失敗者，拿短期借貸資金去做長(zhǎng)期固定資產(chǎn)投資，導(dǎo)致資金鏈斷裂，這種錯(cuò)誤與連鎖何干呢？無(wú)論哪種類型的企業(yè)這么做，都不會(huì)有好下場(chǎng)的。紅高粱在單店普遍業(yè)績(jī)欠佳的時(shí)候，還一再開(kāi)新店，這是一種什么經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)水平？這難道也是連鎖的錯(cuò)？

　　國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)遭遇徹底失敗的，大多不是擴(kuò)張之誤，而是患了一些“中國(guó)式”的內(nèi)傷。大致可以分為這么三類：

　　第一類就是“革命浪漫主義”，例如紅高粱，他們把“做生意”當(dāng)作是“為國(guó)爭(zhēng)光”或“為某某省市爭(zhēng)光”的政治任務(wù)，只能進(jìn)，不能退，不把生意當(dāng)作生意，不講經(jīng)濟(jì)效益，只圖一時(shí)過(guò)癮，有些人借著這種“準(zhǔn)政治”游戲而從中牟利，甚至火中取栗，河南的“亞細(xì)亞商城”也是這么倒閉的。

　　第二類是圈錢(qián)游戲，例如2004年倒閉的普爾斯馬特�，F(xiàn)在看來(lái)，“普爾斯馬特”的老板還是很“聰明”的，他從一開(kāi)始就做好了一個(gè)“套”，首先做單店，然后趕緊做連鎖，一方面可以多壓供貨商的錢(qián)，一方面還可以從銀行貸款，然后卷了錢(qián)，一走了之。普爾斯馬特的案例是最著名的，還有很多小型的連鎖店也是采取這個(gè)“策略”。

　　第三類是暗度陳倉(cāng)，例如中關(guān)村的大經(jīng)銷商儀科惠光。搞“連鎖”的目的是為了上市圈錢(qián)，而在短期內(nèi)擴(kuò)張連鎖店的數(shù)量和銷售規(guī)模是能否上市的關(guān)鍵條件。儀科惠光因此不惜“高進(jìn)低出”，導(dǎo)致自己現(xiàn)金流斷裂而終于失敗。

　　多數(shù)情況下，一個(gè)立足于正�！白錾�意“的連鎖企業(yè)的失敗原因往往是由于沒(méi)有抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或者錯(cuò)誤地估計(jì)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，2005年，國(guó)美的數(shù)碼賣(mài)場(chǎng)就遭遇失利，原因就是過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而不是國(guó)美連鎖賣(mài)場(chǎng)的內(nèi)部管理出了什么問(wèn)題，國(guó)美連鎖管理的水平一直很不錯(cuò)。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)并不神秘，只要能做好單店，然后在資源和人才不缺乏的情況下，在有市場(chǎng)機(jī)會(huì)的地方去“連鎖”，結(jié)果就不會(huì)差到哪里；而內(nèi)部的管理提升，是可以循序漸進(jìn)慢慢來(lái)的。不要一提起連鎖，就覺(jué)得非要象麥當(dāng)勞那樣才行，連“炸個(gè)薯片都有幾百頁(yè)的操作規(guī)范”之后才能搞連鎖。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)稍有差池，就歸因?yàn)槿狈σ惶住蔼?dú)特的、全套的、成熟的、有效的經(jīng)營(yíng)和管理規(guī)范”，這種話最容易說(shuō)，但是也最沒(méi)有價(jià)值。

　　讓我們對(duì)比一下小肥羊和紅高粱這兩個(gè)餐飲行業(yè)內(nèi)都曾經(jīng)名噪一時(shí)的企業(yè)。這兩個(gè)公司有很多相似之處，首先，從起步時(shí)的實(shí)力來(lái)說(shuō)，紅高粱的起點(diǎn)是鄭州二七廣場(chǎng)的一家小店，而小肥羊的起點(diǎn)是包頭市的一家小火鍋店，起家時(shí)的實(shí)力都很弱小。其次，以擴(kuò)張速度而言，小肥羊的擴(kuò)張速度比紅高粱還要快，紅高粱提出要在3年內(nèi)開(kāi)100家店，但是3年開(kāi)的店遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到100家，就倒閉了，而小肥羊差不多也是在3年內(nèi)，開(kāi)店數(shù)量將近600家，遠(yuǎn)多于紅高粱。第三，從連鎖管理來(lái)說(shuō)，小肥羊和紅高粱實(shí)質(zhì)上沒(méi)有多大差距，都是邊做邊學(xué)，雙方都沒(méi)有連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，在選址、店的密度等方面，基本是憑著感覺(jué)來(lái)。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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