餐廳會員數(shù)據(jù)大爆炸！你需要了解的會員數(shù)據(jù)分析法...

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　　“管理者的決策直接決定了餐廳的未來發(fā)展，所以一項優(yōu)秀的決策必須是經(jīng)過多方論證和考量的。而在當下，數(shù)據(jù)被認為是最直白，最有說服力的論據(jù)�！�

　　比如我們都知道星巴克會員分三個等級，從第一級銀星會員升到第二集玉星需要集滿5顆星，也就是消費250元人民幣。但是或許我們更應(yīng)該細想一下：為什么星巴克把這一升級門檻設(shè)定為“250元”的消費？

　　餐飲業(yè)的某些特性導(dǎo)致，它并不是一個容易讓某一品牌保持持久優(yōu)勢的行業(yè)：擁有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)很容易被有資本支持的后來者居上，說白了就是，缺乏對知識與技術(shù)產(chǎn)權(quán)的依賴，那么剩下的——地段可以搶，人才團隊可以挖，裝修設(shè)計更是可以直接的copy，如果供應(yīng)鏈還沒后來企業(yè)發(fā)展的快，那么前浪是很容易被拍在沙灘上的。

　　在這種情況下，很容易走就會投無路的“前浪”的防范措施就是搶占顧客心智，牢牢的抓住現(xiàn)有顧客的情感，與之建立更深的聯(lián)結(jié)。這也就是顧客/會員管理的意義所在。

　　傳統(tǒng)的三大會員管理體系——升級、積分、儲值，可能掌柜們或多或少都有了解，但是結(jié)合眼下重要程度越發(fā)凸顯的“數(shù)據(jù)”的力量，這些傳統(tǒng)的會員管理方式的原理就更容易被理解，真正起到粘性作用。

　　儲值卡——顧客的最佳儲值金額是多少？

　　會員儲值作為一種比較傳統(tǒng)的會員管理方式，此前一直在中餐和傳統(tǒng)酒樓被廣泛使用。它的優(yōu)勢很明顯——增強企業(yè)的現(xiàn)金流，并且促進顧客消費的作用非常直觀。和信用卡總是比現(xiàn)金用著爽的原理很像，它可以使顧客失去“省錢”的意識，但比信用卡更狠的是，由于預(yù)付的方式，顧客提前存在卡里的錢就變成了沉默成本，很容易就被忘記了，并不會帶給顧客如信用卡換款時的強烈痛感。

　　但是“儲值”能否真正發(fā)揮拉動顧客消費，提升餐廳營業(yè)額作用的關(guān)鍵點在于“儲值金額”的設(shè)定：儲值金額太低，比如只等同于顧客消費一次的水平，那么顧客當次消費即可打折，沒有價值。而儲值金額太高，則會讓大部分顧客望而卻步，起不到拉動消費的作用。

　　另外，餐廳還需注意對于儲值卡發(fā)放指標設(shè)定的把握，指標太高，餐廳工作人員會由于推銷太“用力”而讓顧客覺得反感。

　　所以，到底怎么做？

　　儲值金額門檻：客單價×3

　　儲值卡的金額水平需要依據(jù)每個品牌、每家門店自身的客單價水平，一般為起充點為足夠顧客消費三次還稍有剩余的水平。

　　單店儲值卡推銷指標：一般辦卡率在10%-30%之間，每個品牌在制定的時候要參考行業(yè)均值。

　　比如火鍋品牌就參考火鍋行業(yè)的辦卡比率平均值，基于此制定自身指標。

　　會員升級——如何設(shè)置用戶等級？

　　就像星巴克一樣，帶有升級制度的會員管理體系是很多大品牌的心頭好。但是，對于升級門檻的劃分如果做不到科學(xué)，那么恐怕就沒那么多顧客有耐心陪你玩這個游戲。

　　所以，對于升級體系來說，最終的就是要使顧客有升級動力。而除了獎勵帶給顧客的直觀動力之外，距離這些“獎勵”的距離是否過于遙遠也是顧客要考量的因素之一。

　　拿星巴克的升級激勵策略打比方，一般顧客一旦愿意付出88元買卡，就會下定決心把自己的付出賺回來（詳見掌柜攻略經(jīng)典好文：跟星巴克學(xué)會員管理！深度解讀“星享卡”背后的運營邏輯…），那就是至少3次30元的消費，加在一起已經(jīng)為這張卡付出了至少90+88=178元，而升級為玉星會員需要顧客消費滿250元，也就是需要顧客在已經(jīng)消費90元的基礎(chǔ)上，再消費250-90=160元，試問這個數(shù)字對此時已經(jīng)至少消費了178元的顧客會有很大壓力嗎？我想不會，有很多會員都會愿意繼續(xù)跟星巴克玩游戲。所以升級的核心動力是：永遠讓顧客感覺距離下一個等級只差一丟丟。

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　　那么，到底如何找到剛剛好的升級門檻，數(shù)據(jù)就又變成了真正的決策依據(jù)。

　　會員升級門檻：2&8原則，用優(yōu)質(zhì)顧客引誘普通顧客

　　2&8原則是餐飲行業(yè)的金字訣，應(yīng)用非常廣泛。對于一家餐廳，往往是20%的核心顧客在致力于整個餐廳的發(fā)展，所以升級的標準就是要用這20%顧客的力量去影響影響剩下80%的顧客。比如一家餐廳在一定時間內(nèi)有20%的顧客的到店消費次數(shù)在5次及以上，而其他80%的顧客都是5次以下，那么第一級的會員門檻就在5×客單價左右比較合理。

　　無論餐廳想把會員分成多少層級，都是用上述2&8原則，把20%的顧客不斷再細分來設(shè)置門檻。比如到達第一級之后的顧客，又會受到20%核心顧客中的20%的影響，向著第二級進軍，以此類推。

　　1綜合利用各種會員管理方式

　　除了本文詳細介紹的兩種會員管理方式，還又積分制，優(yōu)惠券等等新的會員管理玩法，掌柜們一定結(jié)合品牌實際情況綜合利用這些手法，比如星巴克，它在無論是優(yōu)惠券、會員升級還是會員積分方面都有很多設(shè)計，都可以借鑒學(xué)習。

　　2定期進行效果評估

　　即使各位掌柜嚴格按照文章給出的公式設(shè)計會員制度，具體能不能起到效果，仍是諸多錯綜復(fù)雜的因素綜合導(dǎo)致的結(jié)果。所以定期考察自己店內(nèi)的會員體系是不是有效性非常重要，這里介紹兩個常用的方法，幫助各位掌柜定期給自己的會員管理做體檢。

　　A. 基礎(chǔ)評估體系

　　對于活動有效性的評估，可以用以下三個核心數(shù)據(jù)指標來判斷：

　　用券率：被使用的優(yōu)惠券的數(shù)量/發(fā)放優(yōu)惠券的總量

　　拉動消費：在券額外，拉動多少額外消費

　　券撬動率：券額/消費金額

　　B. 設(shè)置對比組

　　而對于升級制度這種比較難以直觀評估效果的，可以通過設(shè)置對比組的方式來大致了解活動效果。比如將店內(nèi)“差兩次消費就可以升級的會員“隨機分成兩組，一組推送“升級福利”的提醒消息，另一組不推送，那么去測量在一段時間內(nèi)這兩個組的成員的消費行為有沒有明顯的差異。

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略

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