300平起家，五年沖到40億的小肥羊去哪兒了？

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實際上，百勝接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系統(tǒng)和品牌力，對小肥羊進入大力改造，以期再創(chuàng)奇跡。

然而，用心做事，并不一定就是正確的做事。

先說系統(tǒng)對接

百勝有成熟的系統(tǒng)，但小肥羊也有一套成熟的系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)需要在物流配送、菜單、員工培訓等方面進行整合和對接，工程浩大，絕非一蹴而就。

再說品牌升級

為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品和服務質(zhì)量，百勝在傳承和發(fā)揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，堅持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略，對小肥羊做了全新的品牌形象和運營標準的升級。

顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標準、管理等西方企業(yè)最擅長的方面，卻忽略了企業(yè)的基因、人的因素和行業(yè)的實際發(fā)展狀況。因而，這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合，似乎磕磕絆絆。

問題一

小肥羊原創(chuàng)團隊隨著收購發(fā)生后的體系和管理風格的變化，因不適應或其他原因頻頻套現(xiàn)離去，造成小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓漸漸散去。

問題二

標準化自帶的復制、擴張功能對于西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過菜品創(chuàng)新來實現(xiàn)消費者的重復消費，每年創(chuàng)新菜品在20道以上，肯德基同樣不遑多讓。

但對于小肥羊而言，標準化雖然有利于管理和獲取規(guī)模利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業(yè)，不能說不是一種弊端。

問題三

小肥羊火鍋與中式文化結合的獨特場景設計，隨著西餐的標準化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性，火鍋與西餐在場景設計、文化等方面顯然都有較大的沖突和差異，難以一套了之。

問題四

管理團隊對中餐文化屬性的把握以及火鍋行業(yè)發(fā)展趨勢的感知，也許不是那么得心應手，就在他們忙于系統(tǒng)對接、整合、標準化、品牌升級等方面之際，中國火鍋業(yè)卻開始井噴。

海底撈迎合大眾從野蠻到精細化服務需求轉化，快速實現(xiàn)了直營擴張，逐漸成為火鍋品類第一;

較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋，以新穎的吧臺式涮鍋形式形成市場突破，其獨特的就餐形式和家庭式服務策略，使其建立了一套獨特的發(fā)展之路……

更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來，也許因為對市場變化缺乏相應感知，小肥羊隨著競爭對手的成長，不僅失去了成為火鍋品類領導者的最佳時機，而且發(fā)展路徑逐漸變得狹窄。

眾說紛紜也好，一錘定音也罷，但當一家企業(yè)失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，忽視了消費者需求變化時，逐漸被消費者拋棄或成必然。

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本文轉載自：一塊兒開餐廳作者：張公子

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