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300平起家,五年沖到40億的小肥羊去哪兒了?

2018年03月21日  轉(zhuǎn)載自:一塊兒開餐廳作者:張公子

第2頁(共3頁):300平起家,五年沖到40億的小肥羊去哪兒了?[2]

內(nèi)容摘要:巴奴看似不經(jīng)意卻緊緊傍上海底撈,海底撈看似不聲不響卻欲以10元毛肚悄然“割喉”巴奴。當(dāng)火鍋界老二與老大貌似互不相干,背地里卻殺招頻出時,你還記得那個曾經(jīng)火遍中國的小肥羊嗎?它,是名符其實的中華火鍋第一股、...
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實際上,百勝接手小肥羊之后,便利用自己的成熟系統(tǒng)和品牌力,對小肥羊進(jìn)入大力改造,以期再創(chuàng)奇跡。

然而,用心做事,并不一定就是正確的做事。



先說系統(tǒng)對接

百勝有成熟的系統(tǒng),但小肥羊也有一套成熟的系統(tǒng),兩個系統(tǒng)需要在物流配送、菜單、員工培訓(xùn)等方面進(jìn)行整合和對接,工程浩大,絕非一蹴而就。


再說品牌升級

為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品和服務(wù)質(zhì)量,百勝在傳承和發(fā)揚(yáng)小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時,堅持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略,對小肥羊做了全新的品牌形象和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的升級。

顯然,百勝將更多的精力集中在了體系、標(biāo)準(zhǔn)、管理等西方企業(yè)最擅長的方面,卻忽略了企業(yè)的基因、人的因素和行業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r。因而,這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結(jié)合,似乎磕磕絆絆。

問題一

小肥羊原創(chuàng)團(tuán)隊隨著收購發(fā)生后的體系和管理風(fēng)格的變化,因不適應(yīng)或其他原因頻頻套現(xiàn)離去,造成小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓漸漸散去。

問題二

標(biāo)準(zhǔn)化自帶的復(fù)制、擴(kuò)張功能對于西餐而言是核武器,比如必勝客可以通過菜品創(chuàng)新來實現(xiàn)消費(fèi)者的重復(fù)消費(fèi),每年創(chuàng)新菜品在20道以上,肯德基同樣不遑多讓。

但對于小肥羊而言,標(biāo)準(zhǔn)化雖然有利于管理和獲取規(guī)模利潤,但火鍋菜品標(biāo)準(zhǔn)化帶來的弊端則是菜品更新緩慢,這在變化迅速的火鍋行業(yè),不能說不是一種弊端。

問題三

小肥羊火鍋與中式文化結(jié)合的獨特場景設(shè)計,隨著西餐的標(biāo)準(zhǔn)化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性,火鍋與西餐在場景設(shè)計、文化等方面顯然都有較大的沖突和差異,難以一套了之。

問題四

管理團(tuán)隊對中餐文化屬性的把握以及火鍋行業(yè)發(fā)展趨勢的感知,也許不是那么得心應(yīng)手,就在他們忙于系統(tǒng)對接、整合、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌升級等方面之際,中國火鍋業(yè)卻開始井噴。

海底撈迎合大眾從野蠻到精細(xì)化服務(wù)需求轉(zhuǎn)化,快速實現(xiàn)了直營擴(kuò)張,逐漸成為火鍋品類第一;

較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋,以新穎的吧臺式涮鍋形式形成市場突破,其獨特的就餐形式和家庭式服務(wù)策略,使其建立了一套獨特的發(fā)展之路……

更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來,也許因為對市場變化缺乏相應(yīng)感知,小肥羊隨著競爭對手的成長,不僅失去了成為火鍋品類領(lǐng)導(dǎo)者的最佳時機(jī),而且發(fā)展路徑逐漸變得狹窄。

眾說紛紜也好,一錘定音也罷,但當(dāng)一家企業(yè)失去了敏銳的市場嗅覺,喪失了自身的文化價值,忽視了消費(fèi)者需求變化時,逐漸被消費(fèi)者拋棄或成必然。

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本文轉(zhuǎn)載自:一塊兒開餐廳作者:張公子

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