木屋燒烤創(chuàng)始人：如何hold住55家門店

從2003年成立至今，木屋燒烤已經(jīng)走過(guò)了13年，在這期間，大部分人看到的都是它店面處處生根、顧客排隊(duì)如長(zhǎng)龍的光鮮表面，卻無(wú)人關(guān)心這55家門店憑借什么創(chuàng)造了今日的強(qiáng)大。它不僅需要其創(chuàng)始人價(jià)值觀的呈現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的搭建，團(tuán)隊(duì)的打造，更需要不斷的對(duì)不同情況做出記錄，迅速反應(yīng)和及時(shí)預(yù)測(cè)，這是一套對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不斷調(diào)整之后所得出的結(jié)果。

1月21日，以“餐廳運(yùn)營(yíng)管理的終極目標(biāo)：“無(wú)為而治”為題 ，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在掌柜攻略的分享活動(dòng)中，進(jìn)行了一次對(duì)木屋燒烤企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的深度解讀，讓我們看看他怎么說(shuō)：

不經(jīng)歷一波三折就想當(dāng)甩手掌柜?

中國(guó)有句古話叫做：“行有不得，反求諸己�！币馑际钦f(shuō)，這個(gè)世界上我們改變不了環(huán)境，改變不了任何人，唯一能改變的就是自己，只有當(dāng)自己改變，內(nèi)心的世界才會(huì)改變，環(huán)境和別人才能夠隨之而變化。作為木屋燒烤的創(chuàng)始人，我曾在不斷給自己找退路，找理由，在逃避的狀態(tài)下度過(guò)了大半生，事實(shí)上到今天為止，我所有的轉(zhuǎn)變也都是迫不得已的，原因真的是我找不到另外可以接盤的人。這就是說(shuō)，你想當(dāng)一個(gè)甩手掌柜，前提是你必須要經(jīng)歷一波三折才行。

說(shuō)到品牌成功的要素，我認(rèn)為有三點(diǎn)，第一是你對(duì)這個(gè)品類的理解;第二是你對(duì)這個(gè)品類和生活方式聯(lián)系的解讀;第三是你對(duì)此生活方式所代表的價(jià)值觀的理解，且這三個(gè)是遞進(jìn)的關(guān)系。創(chuàng)立一個(gè)品牌的初期，其核心是你對(duì)于這個(gè)品牌和品類的真正目的是什么，如果你真正熱愛(ài)這個(gè)品類，那很多因素就是可控的，但如果你是因?yàn)榭磩e人做這個(gè)生意很火爆而去經(jīng)營(yíng)，那這就會(huì)成為不可控的因素，且直接影響結(jié)果。正因?yàn)槲覍?duì)燒烤行業(yè)有一些理解，才讓木屋燒烤在13年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷調(diào)整。

到今天為止，木屋燒烤總共開(kāi)了五十五家門店，但我很清楚，在這所有店面之中比較賺錢的店充其量不到20%，總結(jié)來(lái)看，這其中絕大部分的問(wèn)題都出在了運(yùn)營(yíng)和運(yùn)作的過(guò)程當(dāng)中。下面我跟大家談一談，木屋燒烤在13年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們對(duì)于運(yùn)營(yíng)本身的理解以及對(duì)于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是如何搭建的。

左圖是木屋燒烤2013年在深圳開(kāi)的一家創(chuàng)業(yè)店，也是一家虧損店的典型代表，但我們通過(guò)半年左右的時(shí)間真正把它做到了扭虧為盈。

開(kāi)業(yè)頭兩個(gè)月，這家門店還是有盈利的，但兩個(gè)月過(guò)后就轉(zhuǎn)入了虧損狀態(tài)，且一直持續(xù)了九個(gè)月之久。第一年我們的全年?duì)I業(yè)額只有四百八十萬(wàn)，虧損近五十一萬(wàn)，但2014年開(kāi)始，我們的全年?duì)I業(yè)額是730萬(wàn)，盈利41萬(wàn)，2015年全年?duì)I業(yè)額達(dá)到了1030萬(wàn)，盈利104萬(wàn)。

通過(guò)分析我們總結(jié)了很多原因，比如說(shuō)管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，客源不穩(wěn)定，客數(shù)多，成本居高不下，營(yíng)運(yùn)秩序混亂，不主動(dòng)營(yíng)銷等等問(wèn)題。

在這里，我總結(jié)了11個(gè)需要解決的點(diǎn)，無(wú)論是人員，計(jì)劃，產(chǎn)品等各方面都有涉及到。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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