木屋燒烤創(chuàng)始人：如何hold住55家門店

2018年03月21日轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

內(nèi)容摘要：從2003年成立至今，木屋燒烤已經(jīng)走過了13年，在這期間，大部分人看到的都是它店面處處生根、顧客排隊如長龍的光鮮表面，卻無人關(guān)心這55家門店憑借什么創(chuàng)造了今日的強大。它不僅需要其創(chuàng)始人價值觀的呈現(xiàn)，運營管理系...

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從2003年成立至今，木屋燒烤已經(jīng)走過了13年，在這期間，大部分人看到的都是它店面處處生根、顧客排隊如長龍的光鮮表面，卻無人關(guān)心這55家門店憑借什么創(chuàng)造了今日的強大。它不僅需要其創(chuàng)始人價值觀的呈現(xiàn)，運營管理系統(tǒng)的搭建，團隊的打造，更需要不斷的對不同情況做出記錄，迅速反應(yīng)和及時預(yù)測，這是一套對企業(yè)經(jīng)營模式不斷調(diào)整之后所得出的結(jié)果。

1月21日，以“餐廳運營管理的終極目標：“無為而治”為題，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在掌柜攻略的分享活動中，進行了一次對木屋燒烤企業(yè)經(jīng)營管理模式的深度解讀，讓我們看看他怎么說：

不經(jīng)歷一波三折就想當甩手掌柜?

中國有句古話叫做：“行有不得，反求諸己。”意思是說，這個世界上我們改變不了環(huán)境，改變不了任何人，唯一能改變的就是自己，只有當自己改變，內(nèi)心的世界才會改變，環(huán)境和別人才能夠隨之而變化。作為木屋燒烤的創(chuàng)始人，我曾在不斷給自己找退路，找理由，在逃避的狀態(tài)下度過了大半生，事實上到今天為止，我所有的轉(zhuǎn)變也都是迫不得已的，原因真的是我找不到另外可以接盤的人。這就是說，你想當一個甩手掌柜，前提是你必須要經(jīng)歷一波三折才行。

說到品牌成功的要素，我認為有三點，第一是你對這個品類的理解;第二是你對這個品類和生活方式聯(lián)系的解讀;第三是你對此生活方式所代表的價值觀的理解，且這三個是遞進的關(guān)系。創(chuàng)立一個品牌的初期，其核心是你對于這個品牌和品類的真正目的是什么，如果你真正熱愛這個品類，那很多因素就是可控的，但如果你是因為看別人做這個生意很火爆而去經(jīng)營，那這就會成為不可控的因素，且直接影響結(jié)果。正因為我對燒烤行業(yè)有一些理解，才讓木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中不斷調(diào)整。

到今天為止，木屋燒烤總共開了五十五家門店，但我很清楚，在這所有店面之中比較賺錢的店充其量不到20%，總結(jié)來看，這其中絕大部分的問題都出在了運營和運作的過程當中。下面我跟大家談一談，木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中，我們對于運營本身的理解以及對于運營系統(tǒng)是如何搭建的。

左圖是木屋燒烤2013年在深圳開的一家創(chuàng)業(yè)店，也是一家虧損店的典型代表，但我們通過半年左右的時間真正把它做到了扭虧為盈。

開業(yè)頭兩個月，這家門店還是有盈利的，但兩個月過后就轉(zhuǎn)入了虧損狀態(tài)，且一直持續(xù)了九個月之久。第一年我們的全年營業(yè)額只有四百八十萬，虧損近五十一萬，但2014年開始，我們的全年營業(yè)額是730萬，盈利41萬，2015年全年營業(yè)額達到了1030萬，盈利104萬。

通過分析我們總結(jié)了很多原因，比如說管理團隊不穩(wěn)定，客源不穩(wěn)定，客數(shù)多，成本居高不下，營運秩序混亂，不主動營銷等等問題。

在這里，我總結(jié)了11個需要解決的點，無論是人員，計劃，產(chǎn)品等各方面都有涉及到。

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