金翠河港式茶餐廳的經(jīng)營之道-必破6個(gè)“生死劫”

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在中國餐飲界，能夠成為真正百年老店的品牌鳳毛麟角，走過10年的品牌少之又少，活過3年的品牌已算成功，活不過3個(gè)月的小店比比皆是。

如果說活不過3個(gè)月的小店活法是靠隨機(jī)，活過3年的品牌活法是靠創(chuàng)新，那么活過10年的品牌活法則是靠練內(nèi)功，百年老店的活法則靠各方面深厚的積淀。

因此，今年，在金翠河過了第10個(gè)年頭一開始，甘文波就走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。因?yàn)樗�知道：撐過了前10年，后10年的玩兒法全變了。要想在未來還能愉快的玩耍，就必須先慢下來，練好內(nèi)功再起步。

10年邁大步發(fā)展

2006年，甘文波創(chuàng)立金翠河港式茶餐廳，主打簡餐和港式茶點(diǎn)，目標(biāo)鎖定中高端客群。

金翠河港式茶餐廳

在當(dāng)時(shí)，港式茶餐廳的裝修范兒就為金翠河提升了不少逼格，讓其在重慶掀起了一股熱潮。甘文波現(xiàn)在也敢拍著胸脯說，那幾年，在重慶的港臺、新加坡人，沒有沒到過金翠河用過餐的。

在“輕輕松松”走過6年后，雖然金翠河已經(jīng)成為了西南地區(qū)港式茶餐廳行業(yè)數(shù)一數(shù)二的牌子，同時(shí)憑借20多家店的規(guī)模在全國同行業(yè)中也能躋身前十行列。但是，甘文波突然發(fā)現(xiàn)，那個(gè)躺著就可以數(shù)錢的日子似乎已經(jīng)翻頁了。

在此后的4年中，金翠河雖然同樣邁著大步，但是已經(jīng)在關(guān)注前方道路的石頭是否有把自己絆一跤的危險(xiǎn)，而到了今年，甘文波更希望金翠河邁著小碎步前進(jìn)，留下更多的時(shí)間“練內(nèi)功”。

積累6大弊病

在甘文波看來走過10年的金翠河積累了6大弊病

管理落不到終端

比如說對單店貨品的進(jìn)銷管理，基本由單店自行負(fù)責(zé)，但是由于管理沒有有效下沉，導(dǎo)致公司對單店進(jìn)銷貨以及盤存數(shù)量和質(zhì)量幾乎處于無人監(jiān)管的地步。

培訓(xùn)體系不健全

金翠河在員工培訓(xùn)方面學(xué)習(xí)的是麥當(dāng)勞。在麥當(dāng)勞，店長就是培訓(xùn)經(jīng)理，副經(jīng)理則是培訓(xùn)執(zhí)行經(jīng)理，每名員工還有一個(gè)完善的培訓(xùn)計(jì)劃。但是金翠河對此的學(xué)習(xí)卻出現(xiàn)了問題。本來店長應(yīng)該同時(shí)是培訓(xùn)經(jīng)理，對新員工入職進(jìn)行引導(dǎo)。但是由于店長本身缺乏這樣的訓(xùn)練，導(dǎo)致其意識不到位，最后傳導(dǎo)到對員工的培訓(xùn)上出了問題。

人員、機(jī)構(gòu)過于“臃腫”

企業(yè)如人，一不留神，就會隨著時(shí)間臃腫、老化

從公司總部講，組織機(jī)構(gòu)過于龐大，不便于信息的直達(dá)。從單店來講，由于服務(wù)員越多，分?jǐn)偟絾稳松系氖戮蜕�，�?dǎo)致會出現(xiàn)員工招聘富余的情況。

基層績效考核“吃大鍋飯”

金翠河對于基層服務(wù)員的激勵(lì)制度叫“當(dāng)日獎”。即單店每天完成任務(wù)后店內(nèi)所有服務(wù)員就能夠拿到獎。原本設(shè)置“當(dāng)日獎”是為了激勵(lì)服務(wù)員的團(tuán)隊(duì)意識，但是卻養(yǎng)成了服務(wù)員“吃大鍋飯”的意識。

外賣需要改進(jìn)

金翠河其實(shí)一直都在做外賣。但是與如今由移動互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)的外賣相比，金翠河則有諸多需要改進(jìn)之處。比如，顧客在點(diǎn)餐30分鐘后才送到;其實(shí)干炒牛河這種餐品并不適合外賣，因?yàn)槠淅淞撕罂诟凶兊煤茉愀猓�即使重新加熱也沒用。

品牌老化

抵抗老化，是品牌形象重要的功課

10年時(shí)間，隨著金翠河客群的老化，金翠河的品牌形象也已經(jīng)老化。而金翠河在過去10年疏于對品牌的文化和價(jià)值進(jìn)行塑造，導(dǎo)致其開始在市場定位上有所迷失。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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