全面了解海底撈成功的秘密

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人不僅需要愛(ài)，還需要尊敬。對(duì)員工的尊敬就是信任。

信任你的操守，就不會(huì)把你當(dāng)賊防;信任你的能力，就會(huì)把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責(zé)任感;于是，士為知己者死，才能把公司的事當(dāng)成家里的事。

信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬(wàn)以上;100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元簽字權(quán);店長(zhǎng)有3萬(wàn)元簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)。

張勇對(duì)一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理—這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

2009年春天，我把張勇請(qǐng)到北京大學(xué)給我的MBA學(xué)生講課，一個(gè)學(xué)生問(wèn)：“如果每個(gè)服務(wù)員都有免單權(quán)，會(huì)不會(huì)有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友們免單?”

張勇反問(wèn)那個(gè)學(xué)生：“如果我給了你這個(gè)權(quán)力，你會(huì)嗎?”

整個(gè)課堂200多個(gè)學(xué)生，一下子鴉雀無(wú)聲。

當(dāng)然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權(quán)力的員工。

當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時(shí)，就意味著公司必須要承擔(dān)極少數(shù)員工對(duì)權(quán)力濫用的風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，還必須承擔(dān)當(dāng)少數(shù)人濫用得不到制止時(shí)，權(quán)力就有可能大面積被濫用的風(fēng)險(xiǎn)。

這種員工一個(gè)最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當(dāng)一部分不會(huì)仔細(xì)審單，特別是公款請(qǐng)客;加之，吃火鍋點(diǎn)的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。

也有的服務(wù)員跟收銀說(shuō)，由于某種原因，他給客人免一個(gè)菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。

還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結(jié)賬來(lái)不及同后廚對(duì)單的漏洞，把客人沒(méi)退的菜，直接說(shuō)成退了。然后把退的菜錢自己吞了。

上述這些漏洞難控制，所以那些學(xué)海底撈的餐館在免單權(quán)上還是按照傳統(tǒng)做法，只由少數(shù)高層管理人員行使。而對(duì)海底撈的挑戰(zhàn)就是，怎么才能把害群之馬挖出來(lái)。

海底撈有一套特殊干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長(zhǎng)的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒(méi)有親自服務(wù)過(guò)客人，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。

這樣層層選拔出來(lái)的管理者太清楚了，什么時(shí)候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過(guò)他們一次，但不可能逃過(guò)第二次。

我問(wèn)曾做過(guò)海底撈最年輕店長(zhǎng)的林憶：“你怎么防范有人吃單?”

這個(gè)今年才25歲，管理5個(gè)店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報(bào)人保密和獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)人的制度。服務(wù)員都是剛走入社會(huì)打工的青年，不是江洋大盜，做一點(diǎn)虧心事，臉上就不自然，同事很容易發(fā)現(xiàn)。還有一套非常成熟的監(jiān)察流程制度，比如這個(gè)店對(duì)不上單的情況超出正常范圍，那一定是有人吃單了，于是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。

我挺好奇：“你們還舉證?”

林憶說(shuō)：“當(dāng)然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對(duì)證據(jù)要非常重視�！鼻澳晁�管理的一個(gè)優(yōu)秀員工被人舉報(bào)吃單，她啟動(dòng)舉證程序，找了兩個(gè)朋友試了該員工兩次。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。

海底撈現(xiàn)有一萬(wàn)多員工，如果按照這些少數(shù)害群之馬的道德標(biāo)準(zhǔn)和法律意識(shí)設(shè)計(jì)管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個(gè)抓西瓜丟芝麻的人，他沒(méi)有放棄對(duì)絕大多數(shù)人的信任。

當(dāng)把員工的心留下，再把權(quán)力交給員工，員工的腦袋就開(kāi)始創(chuàng)造了。

“忘我”

餐館管理看似簡(jiǎn)單，實(shí)際是個(gè)系統(tǒng)工程，從采購(gòu)、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環(huán)扣一環(huán);好的服務(wù)必須無(wú)縫對(duì)接，分工不分家。

商學(xué)院把這種問(wèn)題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒(méi)有遇到過(guò)任何老師能把這個(gè)分工配合的問(wèn)題，像下面這位二十幾歲的海底撈員工講得這么清楚。

他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說(shuō)：四川人都喜歡打麻將，仔細(xì)想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個(gè)人單打獨(dú)斗，要的是集體配合。打麻將，不管誰(shuí)掉了牌，都會(huì)有人盡快撿起來(lái)。因?yàn)樵鐡炱饋?lái)，早開(kāi)局;早開(kāi)局，好早點(diǎn)兒贏錢。打麻將的人從來(lái)不遲到，說(shuō)好晚八點(diǎn)，可是剛到七點(diǎn)三個(gè)人就先到了。剩那個(gè)人在路上，這三個(gè)人電話一頓催：快點(diǎn)來(lái)，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環(huán)境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打;沒(méi)桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報(bào)紙就是凳子。來(lái)一個(gè)兄弟說(shuō)要請(qǐng)下館子，四個(gè)人忙說(shuō)改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬(wàn)與七萬(wàn)，六條和九條，為什么?因?yàn)榇蚵閷⒂眯牧耍�如果我們用一半的心感受工作�?huì)怎么樣?最令人佩服的就是，打麻將的人永遠(yuǎn)不抱怨別人，只從自己身上找原因。輸了錢的只會(huì)說(shuō)：“我好背�！鄙舷词珠g拼命洗手，回來(lái)后，在點(diǎn)好的人身上摸一把，再用別人的打火機(jī)點(diǎn)上一支煙，狠狠抽一口。

海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過(guò)三個(gè)月的都是好樣的�！痹诤５讚聘苫畋纫话悴宛^要累，他們高于同行的收入和待遇不是從張勇口袋里拿出來(lái)的。張勇有一句口頭禪：“錢這個(gè)東西，天上掉不下來(lái)，地下也長(zhǎng)不出來(lái)，只能從顧客口袋中掏出來(lái)�！�

翻臺(tái)率是衡量餐館經(jīng)營(yíng)效率最重要的指標(biāo)，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數(shù)越多，效率就越高，員工工作量也越大。

海底撈的翻臺(tái)率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動(dòng)強(qiáng)度自然高于同行。海底撈的傳菜員腳上沒(méi)有不起泡的;后堂刷碗工手沒(méi)有不爛過(guò)的;前臺(tái)服務(wù)員嗓子沒(méi)有不啞過(guò)的;腿沒(méi)有不腫過(guò)的。

不但身體累，精神也累，海底撈店長(zhǎng)不同于一般快餐店店長(zhǎng)。他們不僅要執(zhí)行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對(duì)手的使命。

西安建國(guó)路海底撈店的店長(zhǎng)方華強(qiáng)回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開(kāi)了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人�！彼麄兙褪箘抛聊ピ趺窗研》恃蜈s出建國(guó)路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對(duì)方菜式和服務(wù)優(yōu)缺點(diǎn)，回來(lái)后就做出針對(duì)性對(duì)策。結(jié)果，2005年5月小肥羊終于熬不下去，撤了。

天下沒(méi)有白吃的午餐，也沒(méi)有白受的苦。在一個(gè)讓人看不起的行業(yè)，干著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實(shí)能改變命運(yùn)。

師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個(gè)雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面很羨慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺(jué)得好甜好幸福�！�

后來(lái)她和哥哥都考上了理想的學(xué)校。可父母只能供一個(gè)，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說(shuō),孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺?shù)拿�根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學(xué)�！�

師洪橋什么也沒(méi)說(shuō)，就把錄取通知書撕了。

她后來(lái)和媽媽都進(jìn)了海底撈打工�，F(xiàn)在拿的工資除了給哥哥寄生活費(fèi)外，還能給自己買新衣服和零食。2010年云南大旱，沒(méi)有水，沒(méi)法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會(huì)在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過(guò)上好日子，讓哥哥順利完成學(xué)業(yè)�！�

楊小麗當(dāng)年開(kāi)創(chuàng)了海底撈在西安的市場(chǎng)，最初大門打開(kāi)，硬是沒(méi)客人來(lái)，真急死了。她看到電線桿上那些辦證開(kāi)發(fā)票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個(gè)服務(wù)員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒(méi)事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒(méi)交，還把城管科長(zhǎng)拉成了客戶。

“那就是我們的工作狀態(tài)，晚上說(shuō)夢(mèng)話都是‘姐姐，我們這里新開(kāi)了一間四川火鍋店，叫海底撈，請(qǐng)來(lái)嘗嘗吧!’”楊小麗說(shuō)。

難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長(zhǎng);店長(zhǎng)挖不動(dòng)，就挖大堂經(jīng)理;經(jīng)理挖不動(dòng)，就挖領(lǐng)班;領(lǐng)班挖不動(dòng)，就挖服務(wù)員。

我問(wèn)一個(gè)挖過(guò)海底撈服務(wù)員的餐廳老板：“人家挖人都挖經(jīng)理，你挖服務(wù)員干嗎?”

她說(shuō)：“他們店長(zhǎng)我挖不動(dòng)，海底撈服務(wù)員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當(dāng)領(lǐng)班�！�

這位老板帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎么挑剔，愣是沒(méi)挑出毛病。有一次，她的一個(gè)經(jīng)理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務(wù)員不僅沒(méi)煩，還說(shuō)，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個(gè)電子秤?那個(gè)經(jīng)理?yè)溥暌幌滦Τ鰜?lái)，然后坦白是同行，故意來(lái)挑毛病的。結(jié)果那小丫頭說(shuō)，我早就看出來(lái)了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。

我問(wèn)那個(gè)小丫頭，在海底撈干了幾年?結(jié)果，她說(shuō)才八個(gè)月。

下篇：做大的煩惱

海底撈的生意越做越大，張勇的煩惱也越來(lái)越多，如何在傳統(tǒng)的師徒制與標(biāo)準(zhǔn)化流程之間找到平衡?作為草根民營(yíng)企業(yè)家如何保護(hù)自己?

從偏僻的四川簡(jiǎn)陽(yáng)一路殺到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競(jìng)爭(zhēng)力。于是，他的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成了，“我要把海底撈開(kāi)到全國(guó)的每一個(gè)角落，做中國(guó)火鍋第一品牌�！�

按照一般連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)邏輯，目前勢(shì)頭這么好的海底撈要成為中國(guó)第一火鍋品牌似乎不難，因?yàn)樯虡I(yè)模式、管理團(tuán)隊(duì)、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足資金或者通過(guò)加盟店的方式，就可以快速擴(kuò)張起來(lái)。

然而張勇卻認(rèn)為這事急不得，因?yàn)樗�有一塊心病沒(méi)解決。海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒(méi)法復(fù)制的，而這恰恰是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

上哪找這么多海底撈的人呀。千萬(wàn)不要以為都是農(nóng)村來(lái)的打工者，都住在海底撈有空調(diào)、能上網(wǎng)和有人給打掃衛(wèi)生的宿舍，就能干一樣的活。一個(gè)人在海底撈可以干12個(gè)小時(shí)，還笑著說(shuō)不累，另一個(gè)人干12個(gè)小時(shí)，就要愁眉苦臉逃跑了;一個(gè)人真相信在海底撈靠誠(chéng)實(shí)肯干，用雙手就能改變命運(yùn)，另一個(gè)人則總是希望鉆空子走捷徑。

海底撈對(duì)人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)的師傅，袁華強(qiáng)是林憶的師傅。這四個(gè)人中除了張勇無(wú)師自通之外，其他三人脫穎而出，都得益于師傅的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

他們都沒(méi)有受過(guò)正規(guī)大學(xué)教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強(qiáng)、進(jìn)取和自信;不僅如此，都有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力，是典型的能力不等于學(xué)歷的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞。因此，他們一個(gè)帶一個(gè)，相繼成為海底撈管理骨干。

表面上看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。分三級(jí)管理，第一層總部管大區(qū)，中國(guó)一共有三個(gè)大區(qū)，鄭州、北京和上海;第二層，大區(qū)管小區(qū)，每個(gè)大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少，設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個(gè)小區(qū);第三層小區(qū)管分店。

這樣的管理體系設(shè)置往往是從地域相近角度考慮，可是海底撈的第二、三級(jí)并非如此。北京大區(qū)應(yīng)該負(fù)責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理;另外，三個(gè)北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店可能都分布在北京的東西南北。為什么會(huì)這樣安排?

這是海底撈師徒制培養(yǎng)傳統(tǒng)，與企業(yè)內(nèi)部按層級(jí)管理體制相對(duì)接，產(chǎn)生出的一種特殊模式。一個(gè)小區(qū)經(jīng)理下面一個(gè)徒弟出徒了。當(dāng)他或她有能力當(dāng)?shù)杲?jīng)理時(shí)，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個(gè)合適地方開(kāi)店，這個(gè)徒弟就會(huì)被提升為這個(gè)新店經(jīng)理�？墒菐煾挡荒苋鍪植还�，扶上馬還要送一程。因此，這個(gè)新店的運(yùn)營(yíng)就要由這個(gè)師傅—小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實(shí)際是按誰(shuí)培養(yǎng)的人，由誰(shuí)管理的獨(dú)特狀況形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度快，可以管六個(gè)店;有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度慢，只管三個(gè)店。能管六個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級(jí)小區(qū)經(jīng)理，如果這個(gè)小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格管理人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，這證明他或她管理能力強(qiáng)，于是，這個(gè)小區(qū)經(jīng)理就有機(jī)會(huì)被提升為大區(qū)經(jīng)理。

我把海底撈這種干部培養(yǎng)和管理制度稱為，能下蛋的母雞才值錢。有些店長(zhǎng)兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來(lái)晚走，可是做了店長(zhǎng)好幾年，但店就是評(píng)不上一級(jí)店;有潛力的人不愿意在她手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。

這說(shuō)明什么?你是公雞，只會(huì)自己干，不會(huì)用人和培養(yǎng)人;人家跟著你沒(méi)有大出息。2010年，張勇一口氣免了三個(gè)這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長(zhǎng)，其中一個(gè)店長(zhǎng)聽(tīng)到消息后當(dāng)場(chǎng)昏倒。

我問(wèn)張勇：“你這種一個(gè)帥才帶出一堆將軍的培養(yǎng)人方式，會(huì)不會(huì)形成尾大不掉，將來(lái)背叛你的可能?”

張勇說(shuō)：“第一，我還沒(méi)大。如果沒(méi)大,就防著別人，你能做大嗎?第二，別人背叛我，一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動(dòng)力和壓力�！�

張勇有個(gè)不成文的規(guī)定，盡管沒(méi)成文，但他說(shuō)的東西，海底撈人真信。

他如此許諾：在海底撈做店長(zhǎng)超過(guò)一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬(wàn)元“嫁妝”(注：海底撈店長(zhǎng)很多是20多歲的姑娘，其實(shí)是補(bǔ)償)�！�

我問(wèn)：“包括給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走?”

張勇點(diǎn)點(diǎn)頭：“對(duì)�！�

“為什么?”這個(gè)答案完全超出我的想象，我盯著張勇問(wèn)。

他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的，對(duì)海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬(wàn);大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一間火鍋店，差不多800萬(wàn)�！�

我有點(diǎn)將信將疑地說(shuō)：“楊小麗被人挖走，你會(huì)給她800萬(wàn)?”

“對(duì)，楊小麗今天要走，海底撈就會(huì)給她800萬(wàn)�！睆堄碌皖^若有所思，而后平靜地回答我。

盡管我知道欲擒故縱，可是張勇這個(gè)政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用，他真是個(gè)走極端的人。人心都是肉長(zhǎng)的，我相信楊小麗不會(huì)走，至少在張勇沒(méi)有糊涂的時(shí)候。

在2004年海底撈成立十年，有一天楊小麗突然接到一個(gè)老顧客的短信：“祝你娃生日快樂(lè)。”楊小麗蒙了，她說(shuō)：“我那時(shí)不僅沒(méi)小孩，而且還沒(méi)結(jié)婚�？墒�，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底撈誕生十周年!’這句話說(shuō)出了我同海底撈的關(guān)系。真的，在我心中我早已把海底撈當(dāng)作生命的一部分，我的青春，時(shí)光，情感和奮斗，都跟她分不開(kāi)了�！�

讓一個(gè)人叛變，很容易;讓一個(gè)人不叛變，不容易。

在海底撈十幾年的歷史中，上百個(gè)店長(zhǎng)以上的干部，只有三個(gè)人拿走了海底撈的“嫁妝”。

去年一個(gè)店長(zhǎng)辭職加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，拉走了后廚經(jīng)理、大堂經(jīng)理和好幾個(gè)領(lǐng)班，而且就在海底撈新店的對(duì)面開(kāi)了一間火鍋店�？墒撬�竟然也回來(lái)，也要這筆嫁妝。

這次張勇食言了。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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