從俏江南到大娘水餃，為啥這些餐企融資后問題不斷？

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“煮壞”的大娘水餃

春節(jié)前，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強的一封《致全體大娘人的公開信》與頂級投資機構CVC一起火了。

與俏江南張?zhí)m的發(fā)家故事大體類似。吳國強曾經是一位在青海插隊的知青，在常州日報做過3年記者，90年代初從政府機關辭職下海創(chuàng)業(yè)。1996年，吳國強將一家日營業(yè)額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業(yè)領軍企業(yè)。

大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，吳國強起初對資本并不感冒，甚至有些排斥。直到2013年，大娘水餃與CVC“聯姻”，CVC拿下控股權，而吳國強則保留部分股份，成為公司的個人股東。

在吳國強交出控股權之后，CVC引入職業(yè)經理人，第一任CEO由臺灣人黃再德擔任。黃再德，2004年進入中國百勝餐飲集團，曾先后擔任必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁，帶領這兩個品牌的企劃團隊打造了最成功的西式餐飲品牌。然而，他沒有堅持到底，有了第二任CEO——李傳章，履歷不詳。

即使交出了控股權，大娘水餃依然是吳國強割舍不掉的牽掛，否則，也不會主動請纓參加大娘水餃2015年—2016年年會。然而，不愉快就是這么發(fā)生了，吳國強被擋在了門外。

正如大娘水餃創(chuàng)始人吳國強在公開信中所言：“再說我一個60幾歲的老人，你們這么對待我是否過分?”只能說，格局不夠。

強硬的CVC

公開資料顯示，CVC管理資產規(guī)模達600億美元，是一家不折不扣的大基金。在歐洲，其共發(fā)行了六期基金，其中，第六期基金規(guī)模為110億歐元(約合150億美元)。

真正在中國內地投資，大概是在CVC進入亞洲市場的11年后(2010年)。這一年，CVC成立了北京辦事處。其管理的第三期亞洲基金(規(guī)模約40億美元)開始投資了大娘水餃和啟德教育等。并以6000萬美元撬動3億美金，拿到俏江南82.7%的控股權。

CVC在歐洲多傾向控股式投資，當然也希望把這一邏輯帶到中國。2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區(qū)主席，CVC大中華區(qū)的投資風格也更顯示出中西文化的混合體。在歐洲，CVC主要進行BUYOUT式的收購——以低價購買公司，并通過機制改善或換掉管理層，重整企業(yè)以期提升價值。

但相較歐洲，在中國做控股型收購還有很多壓力的。首先是很難換掉管理層，這樣CVC的長項——財務管理、資本運作和戰(zhàn)略投資就很難發(fā)揮。因為，創(chuàng)始人對公司的影響力，并不因為成為小股東而減少，往往很難建立起規(guī)范的公司治理架構，而如果沒有完善的職業(yè)經理人市場與成熟的激勵制度，失敗成為必然。

而即便拿下控股權，更換了管理層，也很難在短期內改變公司文化和治理結構，高大上的標準化規(guī)范，對于某些行業(yè)企業(yè)不一定適應。因此，很多投資機構做控股式收購，只能退而求其次，配合原來的管理層，調整企業(yè)模式，實現企業(yè)價值的提升不失為上策。

CVC的無奈

CVC大中華區(qū)負責人梁伯韜曾在多個場合表示，餐飲是他們比較關注的一個行業(yè)。在這個行業(yè)里，要選擇一個好的品牌、在市場里有影響力的企業(yè)、管理上比較扎實的團隊。

他說，“我們選擇的企業(yè)都是好的企業(yè)，都是行業(yè)排頭兵，我們對管理層很信任和認同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會換掉管理層，但我們原則上不會。我們希望找到專業(yè)的人才，幫助公司的團隊做得更加好�！�

現在看來，梁伯韜的話，說得稍有些滿，CVC投資的餐飲企業(yè)相處得都不太好，對于一家大基金來說，更是大煞風景。

據接近CVC的人說，CVC管理層人都很不錯，尤其是香港團隊，專業(yè)性很贊、職業(yè)性更沒得說，整個機構的外部印象也是高大上，但為何項目老是出問題，面對俏江南、大娘水餃等企業(yè)時無計可施?

其實，CVC也好，銀行也罷，都習慣了斯文的調性，而餐飲業(yè)都是白手起家，運營為大，運營、采購、財務、市場開發(fā)等業(yè)務關系千絲萬縷、糾纏不清，往往創(chuàng)始人的野路子戰(zhàn)斗模式能夠吃得開。

文：綜合萬家熱線、21創(chuàng)投匯

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本文轉載自：綜合萬家熱線、21創(chuàng)投匯

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