品牌全國化之路：扛得住19個(gè)月的虧，還敢于邊虧邊開新店！

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讓汪崢嶸沒有預(yù)料到的是，一進(jìn)入上海，此前基本功并沒有帶來“開門紅”——“長沙經(jīng)驗(yàn)”在上海水土不符。

“跨越太巨大了，房租從1塊變成了15塊（舉例），人力資源結(jié)構(gòu)變化......所有的都變了�！蓖魨槑V對(duì)內(nèi)參君說，在那種情況之下，“沒有一件事情是對(duì)的”。

“成本過高，固定成本過高，什么都貴，人也貴，地方也貴，顧客又不知道你，好像哪兒都是不對(duì)的，要不然怎么會(huì)虧呢？”

如此境地，一般人早就撤了，但是，汪崢嶸沒有。

“上海市場(chǎng)是沒錯(cuò)的，我們本身品牌的特點(diǎn)、差異化也是沒錯(cuò)的，剩下的事情是我們要不斷的完善，這就需要一個(gè)過程。”

汪崢嶸選擇了堅(jiān)持，并且邊虧損邊開新店。

她認(rèn)為，以57度湘進(jìn)入上海為例——

地方品牌要蛻變成全國性品牌

需要跨過這幾關(guān)

提高效率

當(dāng)房租變成15塊錢的時(shí)候，需要測(cè)算到每平米是什么樣的效率；供應(yīng)鏈、信息化管理優(yōu)化，跟上城市節(jié)奏。

做足細(xì)節(jié)

學(xué)會(huì)了測(cè)量店到地鐵店、公交車站的線路；學(xué)會(huì)了計(jì)算消費(fèi)者的行動(dòng)路線......甚至，一句“歡迎光臨”都要考慮怎么說會(huì)更好一點(diǎn)兒，因?yàn)?5家店都在說歡迎光臨。

有實(shí)力參與國際化競(jìng)爭

進(jìn)入上海市場(chǎng)，是以國際競(jìng)爭的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)去的。房租就是這么高，愛租不租。店鋪位置就這么多，你要計(jì)算坪效動(dòng)線是多少，這個(gè)部分的競(jìng)爭是公平的。

堅(jiān)持，堅(jiān)持

57度湘進(jìn)入上海時(shí)，宣傳力度不夠。在戰(zhàn)略性虧損時(shí)。汪崢嶸邊虧損邊開店，這一招的用意就是用規(guī)�；�制造出品牌效應(yīng)，用多店面的規(guī)�；�，以店面做成“硬廣告”。堅(jiān)持久了，客戶開始沉淀下來。

盤點(diǎn)當(dāng)初的對(duì)策，汪崢榮認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

① 多店面做出規(guī)模，會(huì)形成品牌效應(yīng)；

② 市場(chǎng)沒問題，品牌也沒問題，所以敢于堅(jiān)持；

③不把錢當(dāng)錢。

最終，在戰(zhàn)略性虧損了19個(gè)月之后，持平了。那一天是2010年5月7日，給汪崢嶸留下了很深、很深的印象。

現(xiàn)在，57度湘已經(jīng)在全國性品牌陣營中有了自己的品牌矩陣，有了水貨、小豬豬、魚樂水產(chǎn)。

內(nèi)參君對(duì)話汪崢嶸

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進(jìn)入上海虧了有多久？

虧了一年零七個(gè)月。

這個(gè)應(yīng)該有數(shù)據(jù)吧，虧了有多少？

每個(gè)月都虧，每個(gè)月都要往里面去補(bǔ)錢。方法的背后是態(tài)度，有方法沒態(tài)度，沒用的，有態(tài)度沒辦法也等于是零。

進(jìn)上海之前，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有沒有一個(gè)顧慮，比如到那兒萬一人家不接受呢？

沒有顧慮。我們是很純粹想做餐飲這件事情的，我肯定要做一個(gè)全國餐飲品牌，我是一定要這樣做的，我也愿意這樣做。對(duì)我們來講，因?yàn)橹�前我們做了幾個(gè)緯度的準(zhǔn)備，一是我的東西可以標(biāo)準(zhǔn)化，所以我的流程是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，我具備連鎖的特點(diǎn)，二是我的人才培養(yǎng)速度是快的，我可以解決人的問題。

這些虧都是哪幾個(gè)方面造成的，比如是推廣的原因還是出品的速度原因？

虧本的背后肯定有問題，成本過高，你的顧客對(duì)你又不了解，其實(shí)哪兒都是不對(duì)的，要不然怎么會(huì)虧呢？

……理想的成份太多？

我們對(duì)餐飲這件事情的赤誠。這個(gè)赤誠背后，你的投資，你所有吃的虧，交的學(xué)費(fèi)，這都是實(shí)實(shí)在在的。做餐飲的，我覺得要考驗(yàn)的事情是你的目標(biāo)，和你對(duì)這個(gè)行業(yè)，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持，也是考驗(yàn)?zāi)闶欠袷且粋�(gè)實(shí)在人。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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