走進(jìn)海底撈：繞不過去的標(biāo)準(zhǔn)化門檻

　　實(shí)際上，在離顧客最近的服務(wù)流程方面，海底撈已經(jīng)開始在制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，“只不過他們前端服務(wù)做得太好了，不容易被察覺而已。”石瓊說。

　　提前布局，合理考核

　　在“走進(jìn)海底撈”活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)訪談中，張勇說：“標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于我來(lái)說還是比較模糊的概念。比如，服務(wù)員有免單的權(quán)力，前提是產(chǎn)品出現(xiàn)問題，什么才叫問題呢?這就無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。”

　　實(shí)際上，一些大規(guī)模的國(guó)際連鎖酒店在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的同時(shí)仍然對(duì)細(xì)節(jié)保持關(guān)注，如房間里電話鈴聲的音量有多高、酒店大堂的香味等都有規(guī)可循。張勇說他也想在這個(gè)層面上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和合理化，但是還要保護(hù)員工的創(chuàng)新意識(shí)，“員工在人性化的環(huán)境下工作，創(chuàng)造性和激情更多。如果單純用流程化來(lái)控制，管理太死，創(chuàng)意和激情會(huì)降低。我想在兩者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。”

　　一般而言，做連鎖最講究的就是一切動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，如此才能大規(guī)模地復(fù)制。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化比較容易實(shí)現(xiàn)，而服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化則難以取舍，尤其對(duì)于海底撈這樣以服務(wù)取勝的企業(yè)來(lái)說，當(dāng)門店數(shù)量進(jìn)一步擴(kuò)展時(shí)，面臨諸如單店盈利、新店盈利、服務(wù)模式的復(fù)制、團(tuán)隊(duì)文化的傳承、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力等這些綜合挑戰(zhàn)，需要從現(xiàn)在就開始尋求標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案。

　　對(duì)此，張勇說：“后臺(tái)管理體系的搭建，宜早不宜晚。越早行動(dòng)，可以留出犯錯(cuò)的空間。我們?cè)谶x擇制度和流程的時(shí)候，會(huì)考慮公司五年后還在不在，如果還在，到那時(shí)候還是面臨國(guó)際化的問題。從去年開始我們?cè)诿绹?guó)和新加坡設(shè)店，就是為以后做準(zhǔn)備，一般來(lái)講，制度比企業(yè)發(fā)展程度超前四到五年最好，沒有時(shí)間和空間進(jìn)行糾錯(cuò)和調(diào)整的話，失敗的機(jī)率就會(huì)變大�！�

　　對(duì)于勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)，人力資源管理格外重要。海底撈以內(nèi)部培養(yǎng)人才為主，是在發(fā)展過程中不斷嘗試形成的較為適合海底撈實(shí)際情況的方式。另一方面，這種方式也將產(chǎn)生人員能力提升速度不能快速支撐企業(yè)發(fā)展速度的問題。

　　IBM組織與人才發(fā)展咨詢經(jīng)理張蕾認(rèn)為，海底撈在人員激勵(lì)上的成功經(jīng)驗(yàn)，隨著企業(yè)規(guī)模、管理層級(jí)及員工結(jié)構(gòu)等的變化，將面臨員工需求多樣的挑戰(zhàn)。同時(shí)，未來(lái)海外業(yè)務(wù)一旦拓展，“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀、原有的管理理念也將面臨新一輪的變革。對(duì)于海底撈而言，應(yīng)系統(tǒng)性地搭建人力資源管理體系，通過對(duì)能力與領(lǐng)導(dǎo)力體系建設(shè)、人才培養(yǎng)與人才激勵(lì)等體系的優(yōu)化并使之有效聯(lián)動(dòng)，形成促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人才管理有效機(jī)制。

　　實(shí)際上，在人力資源的管理模式上，海底撈已經(jīng)開始嘗試著改變。張勇說：“以前是公司統(tǒng)一招聘，昨天這個(gè)時(shí)候，我們決定讓各個(gè)地區(qū)自己招聘。培訓(xùn)也分到下面去做。對(duì)于培訓(xùn)，我的理解是培訓(xùn)要變成日常管理的一部分，而且，培訓(xùn)和行政管理需要結(jié)合，每次教的內(nèi)容不必多，而說了就要引進(jìn)到績(jī)效考核里面�！睂�(duì)于績(jī)效管理體系，張蕾認(rèn)為，績(jī)效管理的目的不在于考核員工和扣發(fā)工資，而是將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每個(gè)員工，使得每個(gè)員工在完成指標(biāo)的同時(shí)能夠推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將個(gè)人的工作與企業(yè)的發(fā)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。這就要求管理人員要有日常的、及時(shí)的溝通和輔導(dǎo)，提供資源支持，判斷員工的工作表現(xiàn)。同時(shí)讓員工清晰地知道績(jī)效表現(xiàn)好可以得到什么，不好的話需要怎樣去提升，才能夠發(fā)揮績(jī)效管理的效用。

系統(tǒng)建設(shè)：引導(dǎo)業(yè)務(wù)還是被業(yè)務(wù)引導(dǎo)

　　在當(dāng)天分組討論環(huán)節(jié)中，海底撈提出，公司的ERP系統(tǒng)實(shí)施效果有限，內(nèi)部也有反彈的聲音。對(duì)此，來(lái)自IBM全球的企業(yè)咨詢服務(wù)部咨詢經(jīng)理潘廣崇認(rèn)為，在海底撈目前的發(fā)展階段，進(jìn)行一步到位的系統(tǒng)建設(shè)是正確選擇。現(xiàn)在的問題主要在于系統(tǒng)的功能超越了業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，所以才會(huì)有“系統(tǒng)是不是太復(fù)雜了”這樣的聲音。他認(rèn)為，從理論上講，是業(yè)務(wù)引導(dǎo)系統(tǒng)，但是，當(dāng)業(yè)務(wù)人員能力不夠時(shí)，系統(tǒng)應(yīng)該還能起到拉動(dòng)業(yè)務(wù)的作用，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該主動(dòng)參與和學(xué)習(xí)，使系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)的推動(dòng)力。當(dāng)然，系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間的匹配度需要針對(duì)具體情況分析，但客觀上的確存在著由系統(tǒng)來(lái)引導(dǎo)業(yè)務(wù)的可能性。

　　同時(shí)，在實(shí)施過程中，變革管理也很重要。從宣傳、實(shí)施、熟悉到掌握的這個(gè)過程中，是否有足夠的方法和手段來(lái)保證?有時(shí)候人們的主觀感知是不準(zhǔn)確的，“如同走路的人學(xué)騎自行車，剛學(xué)的時(shí)候時(shí)很困難就認(rèn)為自行車不好，這種判斷并不準(zhǔn)確。對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說，方向確定之后，不應(yīng)以困難與否作為標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該努力向前推進(jìn)�！�

　　潘廣崇認(rèn)為，人要看到新事物的價(jià)值之后才能接受，在培訓(xùn)中就要突出價(jià)值，通過案例去說服人。比如說縮短了采購(gòu)時(shí)間，數(shù)據(jù)搜索功能強(qiáng)大等等，給大家看到這些改變，接受就容易得多。海底撈現(xiàn)在的問題是系統(tǒng)沒有完全地展開，在過程中有些價(jià)值實(shí)現(xiàn)不了。在當(dāng)前情況下，像采購(gòu)和財(cái)務(wù)這樣的基本功能肯定會(huì)用到，對(duì)于海底撈這樣有一定規(guī)模的餐飲企業(yè)，系統(tǒng)應(yīng)該是合適的。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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