走進海底撈：繞不過去的標準化門檻

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在海底撈的發(fā)展目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”、“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前面。隨著海底撈店面數(shù)量的不斷增加，如何在擴張所必需的標準化管理和現(xiàn)有的以員工為本的企業(yè)精神之間尋求平衡，將是海底撈發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　在門檻低、競爭激烈的中國餐飲行業(yè)中，海底撈是一個以服務(wù)而非菜品聞名的“異數(shù)”。從1994年成立至今，海底撈已經(jīng)有71家直營店。2011年營業(yè)額22億元——在2008年，這個數(shù)字還只有3億元。近些年來的飛速發(fā)展和公眾對于海底撈的愈傳愈神，使這家火鍋店的“變態(tài)服務(wù)”成為業(yè)內(nèi)標桿。早在2006年，擁有肯德基、必勝客和小肥羊等品牌的百勝集團就曾組團200多人去海底撈觀摩，被形容為“大象鉆進螞蟻窩”。

　　在海底撈吃飯，顧客總能得到意料之外的“驚喜”：等位時可以得到免費的小吃和飲料、玩棋牌類游戲、免費上網(wǎng)以及美甲和擦鞋等服務(wù)，而吃飯的顧客則會拿到服務(wù)員發(fā)放的圍裙和裝手機的“包丹袋”——發(fā)明這只塑料袋的員工名叫“包丹”，在其他稍微講究的火鍋店里，這種袋子已經(jīng)成為標配。

　　普通員工在海底撈同樣被視作管理層的“客戶”—被當作“客戶”那樣服務(wù)，除了常規(guī)的薪水和獎金，海底撈員工可以住在市區(qū)居民樓而非地下室，高級別員工可以得到給父母的贍養(yǎng)金和給兒女的教育補助金，管理層定期進行員工家訪…… 海底撈一直在踐行“平等主義”，從服務(wù)員到大區(qū)經(jīng)理甚至副總經(jīng)理，能者居之，任何人都有可能通過自己的努力成為管理者，不具備管理才能的人也可以憑著認真工作而成為“功勛員工”，收入與店長差不多。海底撈現(xiàn)任的高管團隊都是從服務(wù)員一步步成為管理者，這些例子對普通員工形成巨大的激勵。

　　顯然，海底撈對于員工的關(guān)注已經(jīng)超出了生存需要的范圍。對于初到城市的他們來說，是否能夠得到平等的待遇和尊重是他們的心結(jié)所在，而海底撈推行的 “公平”和“雙手改變命運”的理念正好符合這些年輕人的需求。

　　海底撈的服務(wù)細節(jié)可以被模仿，但是，海底撈的企業(yè)文化及董事長張勇信任員工、愿意放權(quán)的勇氣卻不容易模仿。IBM新任的CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)女士也曾經(jīng)表示，IBM之所以能歷經(jīng)百年長盛不衰，首先在于引領(lǐng)商業(yè)應(yīng)用趨勢;其次是有時必須敢于冒險;最后是重視文化，把文化當作一種競爭利器。

　　在餐飲行業(yè)，擁有71家店的海底撈算不上大型連鎖，但是它所面臨的標準化管理和后臺系統(tǒng)建設(shè)等問題，卻是中國服務(wù)型企業(yè)繞不過去的一道發(fā)展門檻�，F(xiàn)在，海底撈面臨著快速發(fā)展和海外擴張的兩大挑戰(zhàn)，以人為核心的管理模式還能繼續(xù)下去嗎?通過員工實現(xiàn)企業(yè)價值，當員工成長跟不上企業(yè)發(fā)展速度時，海底撈該怎么辦?

　　帶著這些問題，《商學院》雜志“走進名企，標桿學習”活動帶領(lǐng)70多名讀者，在長江商學院與海底撈高管團隊、IBM咨詢顧問一起探討了海底撈面臨的發(fā)展問題和相應(yīng)的解決方案。

　　快速復制還應(yīng)仰賴強大的“后臺”

　　IBM全球企業(yè)咨詢部高級咨詢經(jīng)理石瓊認為，在充分競爭的餐飲行業(yè)，快速擴張、擁有更多的市場份額，是每個企業(yè)的愿望，而海底撈現(xiàn)在的問題主要出在運營模式上面，即擴張的同時怎么保證服務(wù)品質(zhì)不變。一般來說，品質(zhì)的管控可以從兩點出發(fā)：

　　1、通過標準化建設(shè)，將對人的依賴性降到最低。

　　2、通過人員本身的素質(zhì)和意愿來實現(xiàn)，

　　很多國外的快餐連鎖企業(yè)能做到所有店面的服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)一，這是標準化流程和制度管理的結(jié)果。員工的所有動作都有詳細的標準來進行控制，而海底撈依靠的是向店長和員工高度授權(quán)，由他們自己來決定如何提升顧客的滿意度，沒有實現(xiàn)高度的標準化。在未來的擴張之中，單靠店內(nèi)師徒的傳幫帶和店員之間的相互感染，能支持企業(yè)的發(fā)展嗎?

　　石瓊認為，海底撈的問題就出在在對人的過度依賴，而人的成長速度又不可控。以店長為例，在海底撈，一個店長在負責店面運營的同時，還有培訓新店長的任務(wù)，新店長到崗之后，還要向原來的師傅匯報工作，以這種傳幫帶的方式來培養(yǎng)人，店長的成長速度就成為瓶頸。在海底撈，現(xiàn)在的情況不是人等店而是店等人，店長的成長速度趕不上開新店的速度。此外，由于海底撈的后臺管理系統(tǒng)還不夠完善，對店長的依賴性高，人員成長的緩慢更是制約了企業(yè)的發(fā)展。同時，中、低層員工的培訓也需要時間，沒有完善的制度，僅憑個人悟性，也影響擴張。

　　此外，海底撈“大后臺、小前臺”的模式未完全建立，后臺較弱，而決定復制速度的正是強大的后臺系統(tǒng)，包括集中營銷、服務(wù)的標準制度和培訓、集中研發(fā)和供應(yīng)鏈等非地面的部分。

　　在石瓊看來，上述兩個模式的調(diào)整在服務(wù)行業(yè)具備普遍意義�！皹藴驶�建設(shè)不會傷害員工的積極性。事實上，每個人服務(wù)的意識和熱心程度都不相同，個人的能動性和標準化體系并不矛盾。企業(yè)發(fā)展不能靠人治和經(jīng)驗，而需要以標準化和制度化指引管理的思路�！�

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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