小南國王慧敏：從4張桌子到五星級 1天吃15頓

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　　標(biāo)準(zhǔn)化道路

　　“去家族化”是王于五六家門店時(shí)便定下的策略，這是艱辛的過程，家中所有人都不理解，她媽媽評價(jià)時(shí)只說一句當(dāng)時(shí)上海最流行的話：“你是最共產(chǎn)黨員的共產(chǎn)黨員，六親不認(rèn)!”

　　“去廚師化”，彼時(shí)剛開店的王對后廚復(fù)雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：“焯水的專焯水，炒蔬菜的專炒蔬菜�！痹诋�(dāng)時(shí)這種操作方式，王認(rèn)為好處有二：其一讓復(fù)雜的菜簡單化，即使她這個(gè)外行也能看明白;其二，則盡可能減少廚師可能帶來的不穩(wěn)定因素。“26年了，我從來沒有因?yàn)槟膫�(gè)廚師離職而感到不安。”王說，也因?yàn)閲?yán)格切分之后，只會(huì)燒清炒蝦仁或只會(huì)燒青菜的大廚是很難另謀高就的。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”成為小南國中央廚房的雛形，2000年小南國在虹梅路店的后廚開啟首個(gè)中央廚房，這是中國正餐最早的中央廚房。康捷加盟后，2008年小南國IT部門與總廚辦、采購部門解決了菜品及原料標(biāo)準(zhǔn)化問題，在流程管理中加入了物料清單系統(tǒng)BOM。這一清單系統(tǒng)將供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、前臺(tái)收銀打通，使得從采購到菜品上桌的財(cái)務(wù)流程都透明化。

　　在菜品上桌結(jié)賬時(shí)，后臺(tái)就能知道全部損耗、毛利率等數(shù)據(jù)。

　　2009年，小南國又與用友軟件合作，進(jìn)一步將ERP系統(tǒng)覆蓋整個(gè)公司。同時(shí)協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)、門店管理、工廠生產(chǎn)和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，搭建集團(tuán)、門店、工廠、人力資源等一體化經(jīng)營管理的信息化平臺(tái)。舉例而言，位于上海閔行的小南國中央廚房里，每天有約1萬件、近4噸預(yù)制品送出，供應(yīng)上海及周邊40多家門店。

　　在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經(jīng)過這樣的處理送往門店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價(jià)達(dá)218元，仍供不應(yīng)求。為了保證口味小南國采取兩方面措施：一是只做預(yù)制品。中央廚房幾乎不生產(chǎn)任何熟制品，最后烹調(diào)步驟全都在餐廳后廚，相當(dāng)于將餐廳原本負(fù)責(zé)切配、預(yù)調(diào)味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之后立刻灌裝在小包裝里，并降溫后冷凍送至門店。

二是，中央廚房的每一份預(yù)制品份量、形狀、大小都相同，配備調(diào)料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩(wěn)定�！拔鞑痛蠖嗍抢鋬銎�，決定成敗的是冷凍設(shè)備;而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮�！鄙虾Ｐ∧蠂�中央工廠廠長姚恬告訴記者說。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發(fā)負(fù)責(zé)人。

　　高端中餐正餐菜品繁多，光小南國就有266道菜品，涉及22種烹調(diào)方式以及1000種食材、調(diào)料，要將這些烹飪元素整合在一個(gè)系統(tǒng)里，保證76家門店口味一致，這意味著小南國必須為每道菜品定制個(gè)性化的烹調(diào)流程且每個(gè)流程必須做到標(biāo)準(zhǔn)。

　　通常而言，從供應(yīng)商處運(yùn)來的食材，以蝦仁為例要經(jīng)過檢驗(yàn)、清洗、切配、上漿、預(yù)調(diào)味、醒發(fā)、分裝、冷藏、運(yùn)輸?shù)攘鞒蹋�送到門店供廚師使用。中餐的烹調(diào)方式復(fù)雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預(yù)制簡單，要讓每一個(gè)廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個(gè)人情緒、喜好，最簡單的方法是SOP。

　　說來簡單，但要讓顧客記住小南國的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動(dòng)規(guī)范。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化在于嚴(yán)格切分各工種功能，中央廚房負(fù)責(zé)加工預(yù)制品，后廚廚師則根據(jù)人手一冊的“SOP寶典”完成烹調(diào)。針對最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應(yīng)變革工種分工，“過去強(qiáng)調(diào)一個(gè)人干一個(gè)工種，隨著工資上漲，現(xiàn)在將改為一個(gè)人做三個(gè)工種以適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)的變化。”

　　小南國中央廚房的成本核算是虛擬獨(dú)立，向總倉提貨需要計(jì)算成本，向門店發(fā)貨也計(jì)算收入，毛利率控制在8%左右，而凈利潤率的目標(biāo)則是接近于0，既不賺也不虧。小南國標(biāo)準(zhǔn)化過程伴隨許多教訓(xùn)，這些教訓(xùn)使其現(xiàn)今總結(jié)出一整套流程，遇到無法標(biāo)準(zhǔn)化情況時(shí)，不惜承擔(dān)損失，停售菜品。

　　姚恬表示，小南國的中央廚房有權(quán)通告總部停售。在2012年出現(xiàn)過三次停售。一次是原料數(shù)量無法保證停售價(jià)格超過200元一份的河蝦仁;一次是明蝦質(zhì)量不佳，暫停與供貨商的合作;還有一次是更換供應(yīng)商導(dǎo)致雞腿肉的肉塊大小變化，為培訓(xùn)工人而暫停銷售。

　　“這樣標(biāo)準(zhǔn)化形式還沒有走到極致，肯德基、麥當(dāng)勞連廚師都沒有�！笨到葸@么說。

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