干了20年餐飲年營收做到10億，他說下一個十年要死磕供應(yīng)鏈

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02 行業(yè)變革背后，他想做點什么  

面對當(dāng)下的餐飲業(yè)狀況，李劍提出了三個值得思考的問題：

一、老百姓越來越有錢，在家吃飯的次數(shù)也越來越少，為何還是說掙錢難？表面是三高一低導(dǎo)致，深層次的問題是什么？

二、餐飲業(yè)會不會滅亡？一個不會滅亡的行業(yè)在一個階段出現(xiàn)整體性不盈利意味著什么？

三、從上一段生產(chǎn)關(guān)系特點來看，下一段會在哪個點上突破？趨勢在哪里？

首先來看過去二三十年海底撈、西貝、新辣道這些企業(yè)是怎么起來的？

兩方面原因：

1.消費力需求旺盛。極大的市場需求，所以餐廳投進(jìn)去就有顧客來吃飯。即第一個原因來自于消費者的收入水平在提高。

2.優(yōu)秀企業(yè)在過去二，三十年都努力將內(nèi)部管理效率基本做到極致。

正是因為這兩個原因，過去的餐飲行業(yè)風(fēng)生水起，大多數(shù)人掘到了自己的第一桶金。但這兩個原因背后，卻面臨著新的挑戰(zhàn)：

一是當(dāng)顧客工資從一千漲到八千時，企業(yè)內(nèi)部對應(yīng)員工工資也在上漲。作為一個勞動密集型的餐飲行業(yè)，顧客的增長率始終覆蓋不了企業(yè)內(nèi)部勞動力成本提高的比例。

二是，原先能干的了餐飲的老板基本都是全才，每一樣都要懂，又會看圖紙，搞裝修，還會搞基建，搞采購，IT系統(tǒng)，管理等等。餐館老板就像過去原始人一樣，早起打漁，下午耕地，晚上織布，一天三個活全干了。餐飲原來完全靠沒有分工，內(nèi)部組織提高這種模式已經(jīng)到了一個瓶頸。

回到前面李劍提出的思考問題，不難發(fā)現(xiàn)新的消費需求和市場變化正推動著行業(yè)的深層次變革。已經(jīng)不是哪個企業(yè)不努力的問題了，當(dāng)舊生產(chǎn)模式逐漸被替換掉時，產(chǎn)業(yè)終究要憋出一個新的突破方向。

而這個新方向在李劍看來，逃離不了這兩個趨勢：

1.去人工化或者提高人效，降低人工成本。

2.從原先只靠內(nèi)部效率提高的模式，轉(zhuǎn)向社會化分工。

總結(jié)來說，前提是如果想要將品牌做大，用工業(yè)化替代人工一定是未來趨勢。

作為一個企業(yè)家或一個企業(yè)，李劍和他的團(tuán)隊都在思考：是否能做點什么順應(yīng)這個趨勢？有沒有機(jī)會再往上游深入？

從在新辣道的建設(shè)上可以看出，他們早已開始了嘗試和努力。堅持不要過多的人，不提供復(fù)雜的服務(wù)，走標(biāo)準(zhǔn)化路線。自建養(yǎng)殖基地，自建食品加工廠，并且圍繞酸菜魚等單品不斷的做上下游延伸。

△信良記爆款單品小龍蝦

李劍認(rèn)知很清晰，“都挖金礦的時候我們能不能不挖金礦，提供個鐵鍬，賣個礦泉水？是不是有機(jī)會也能掙的很多。照這個思路想的話，餐飲業(yè)往這個大方向走的時候，我們有沒有機(jī)會給這個B端的餐飲業(yè)提供一個符合趨勢的可能性？”

從2014年就開始醞釀的他們，已經(jīng)開始為這個想法做了若干準(zhǔn)備，2017年，專注2B服務(wù)的信良記供應(yīng)鏈平臺終于浮出水面。

對于自己判定的趨勢，李劍從不猶豫，“我就想用信良記再做10年，我想把公司做到100億。今年我42歲，我未來10年的身份就叫信良記食品科技(北京)有限公司CEO�！�

除了已經(jīng)放心把新辣道餐飲交給團(tuán)隊繼續(xù)做下去，李劍希望可以在這片新的領(lǐng)域發(fā)揮自己更大的價值。

03 從服務(wù)C端到B端，他喜歡接受挑戰(zhàn)  

即使有著幾十年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，先后打響了幾個品牌，李劍卻再一次讓自己重新做回了大銷售，開始專心于信良記的事業(yè)。同行的朋友調(diào)侃，你這生意可不輕松。

△信良記CEO李劍

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：依晴

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