一名清華MBA跨界十年的餐飲感悟：不追資本，不求規(guī)模

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而反觀串亭的客人中產(chǎn)階級(jí)居多，但客單價(jià)僅有90元，他覺得，如今，普通年輕人和中產(chǎn)80后在消費(fèi)能力上并無高下之分。

丁一認(rèn)為，細(xì)分市場(chǎng)、顧客畫像、品牌勢(shì)能、審美情趣、公關(guān)套路，正在遭受時(shí)代無情的顛覆，很多時(shí)候，頂尖商學(xué)院的知識(shí)也難逃迅速過時(shí)的命運(yùn)，迷茫是創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)。

因此，他對(duì)“成功經(jīng)驗(yàn)”有著天然的懷疑，不想被經(jīng)驗(yàn)綁架。

他認(rèn)為，自己的迷茫狀態(tài)是合理的，尤其在餐飲這條河里趟了10年的渾水后，他發(fā)現(xiàn)很多成功經(jīng)驗(yàn)具有迷惑性，事實(shí)往往不是聽說的那個(gè)樣子。

最初，跨界背景帶來的優(yōu)越感，正在被現(xiàn)實(shí)洗去。

變化：資本摧毀太多夢(mèng)想，餐飲就該踏踏實(shí)實(shí)賺錢

遇上互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，餐飲行業(yè)受到了前所未有的關(guān)注。BAT等巨頭們密集布局餐飲、資本方重新加大投資力度，小恒水餃、遇見小面和西少爺肉夾饃密集且天價(jià)的成功融資就是其中的代表。

水木客公司成立剛過兩年時(shí)間，旗下就已經(jīng)有了覓秘?zé)�烤、串亭居酒屋、The Smokeyard美式西餐廳和千煲鮮尋(主打酸菜魚)多個(gè)品牌。

一開始，丁一就是沖著集團(tuán)化發(fā)展來的。

但在經(jīng)營過程中丁一卻發(fā)現(xiàn)很多問題，其中最核心的問題就是：規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在餐飲業(yè)就是個(gè)偽命題。

1)、餐廳管理者的角色非常復(fù)雜，需要極強(qiáng)的責(zé)任心和多種專業(yè)的能力才能勝任，很多時(shí)候，非老板不可，這就導(dǎo)致餐廳的“代理成本”極高。

筷玩思維注： 代理成本，指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴(yán)密的契約關(guān)系和對(duì)代理人的嚴(yán)格監(jiān)督來限制代理人的行為，而這需要付出代價(jià)。  

2)、一旦開店數(shù)量多了，必須得配置科層制的管理結(jié)構(gòu)，衍生出供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等專業(yè)的職能部門，同時(shí)，每幾家店就得配制一個(gè)行政管理團(tuán)隊(duì)(區(qū)域經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理和督導(dǎo))，整體的監(jiān)督和行政管理成本極高。

筷玩思維認(rèn)為，餐飲業(yè)的可復(fù)制性是永遠(yuǎn)的難題。規(guī)模產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)、品牌產(chǎn)生的溢價(jià)，都淹沒在迅速上升的管理費(fèi)用中。

為什么一定要全國連鎖？有時(shí)丁一會(huì)思考這個(gè)問題。

目前水木客旗下所有品牌直營店加在一起僅有9家，他覺得不多不少還能掌控。他解釋說，開店問題的本質(zhì)不在于開幾家店，而在于是否能賺錢。

“餐飲業(yè)盈利就是盈利、賠錢就是賠錢�！弊罱K看的是實(shí)打?qū)嵉木C合運(yùn)營能力，店開的越多越賠錢的案例也不少。

在眼下的餐飲業(yè)，借助資本力量迅速鋪設(shè)店面、搶占市場(chǎng)已經(jīng)成為了一種常態(tài)�？杉韧�案例中，笑到最后的餐廳少之又少，吃了資本虧的餐飲企業(yè)卻不勝枚舉。

管理成本是一個(gè)繞不過去的坎，更讓人頭疼的則是供應(yīng)鏈。

從現(xiàn)階段來看，資本化運(yùn)作相對(duì)成功的案例代表是黃記煌，但黃記煌有很多可遇不可求的特點(diǎn)滿足了資本的期望，同時(shí)又有能力與資本博弈。

首當(dāng)其沖的是，可遇不可求的品類。

燜鍋標(biāo)準(zhǔn)化工藝相對(duì)簡(jiǎn)單，在2004年餐飲業(yè)仍然享有時(shí)間、人口紅利時(shí)，黃記煌與哈爾濱商業(yè)大學(xué)中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地達(dá)成合作，進(jìn)行黃記煌三汁燜鍋項(xiàng)目的研發(fā)。該項(xiàng)目耗時(shí)數(shù)年，直到2010年才通過了成果鑒定。

最終，黃記煌燜鍋具備了“去廚師化”、“可復(fù)制性”、“受眾廣泛”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，之后才漸漸開始與資本方接觸。

另外一家連鎖企業(yè)真功夫，則是經(jīng)過近20年的發(fā)展后，形成穩(wěn)定厚重的供應(yīng)鏈、商業(yè)模式、品牌效應(yīng)后才決定與資本共舞。形成規(guī)模后，品牌有了議價(jià)能力，才讓真功夫沒有被資本牽著鼻子走。

反觀當(dāng)下很多想抱資本大腿的新興餐飲品牌，如剛剛完成融資的西少爺，其聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸雖然對(duì)外聲稱已實(shí)現(xiàn)“單店盈利”。

但據(jù)知情人士透露，當(dāng)下的西少爺遠(yuǎn)沒有袁澤陸說的那般優(yōu)質(zhì)，且西少爺與資本方弘毅投資簽有對(duì)賭協(xié)議，雖然具體細(xì)節(jié)不明。不過該知情人士表示：弘毅一開始就是抱著把西少爺推到香港上市，然后套現(xiàn)走人想法進(jìn)入的。

投資機(jī)構(gòu)看重的是餐企一年能開出多少家店，很多時(shí)候不在乎對(duì)方最終是否盈利，因?yàn)橥顿Y者是靠資本、金融游戲賺錢，將盈利的希望寄托在未來的規(guī)模效益和壟斷地位中，這是資本方與餐飲行業(yè)的根本性沖突。

但丁一并不排斥資本，他只是認(rèn)為，現(xiàn)在不是與資本共舞的時(shí)候。眼下必須要積攢實(shí)力，等到有一天能夠與資本博弈時(shí)，才是接觸的最佳時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

“換做是我，如果拿到錢被逼開店會(huì)很痛苦的�！钡�他補(bǔ)充說，其實(shí)自己也正準(zhǔn)備嘗試一下讓優(yōu)秀員工開店的可能性，“再多開幾家店”。

現(xiàn)在，丁一崇尚小而美的傳統(tǒng)經(jīng)營方式。如旗下的美式西餐品牌The  Smokeyard，丁一找來了熟識(shí)的一位米其林餐廳大廚，采取合伙人制將品牌交給對(duì)方運(yùn)營。

其它丁一計(jì)劃開設(shè)的品牌和門店，也打算實(shí)施員工合伙人制，由公司扶植員工開店，員工占大股。

為了優(yōu)化管理效率，丁一在開店選址上很講究面積，150平米以下是理想狀態(tài)，一眼望去前廳后廚所有人盡收眼底，將內(nèi)部管理的復(fù)雜性降到普通店長可以掌控的程度。

丁一最初的野心，也在多年實(shí)戰(zhàn)打磨后變得“小而美”了。

歸宿：餐飲業(yè)的最終形態(tài)是什么？

丁一認(rèn)為，如今，餐飲企業(yè)的經(jīng)營策略，必須做出清晰的戰(zhàn)略選擇，不能這也想要那也想要，大而全的時(shí)代結(jié)束了，90后顧客的分化是相當(dāng)嚴(yán)重的，你必須在以下三種選擇中找到自己的陣營。

1)、是要人性化還是要去人性化

人性化，追求美味、服務(wù)、品質(zhì)、溫度、高利潤率；去人性化，追求標(biāo)準(zhǔn)、工業(yè)化、規(guī)模、穩(wěn)定。中庸路線走不了，湘鄂情全國連鎖的時(shí)代一去不復(fù)返了。

2)、是要百年老店還是要迅速變現(xiàn)

如果你成功的經(jīng)營了一家餐廳，你就有兩個(gè)選擇。

第一種：深耕細(xì)作，追求極致，創(chuàng)造壁壘，獲得高額的溢價(jià)，慢慢釋放品牌勢(shì)能，打造百年老店。

第二種：利用資本或加盟的工具，迅速擴(kuò)張，在品牌過時(shí)之前迅速釋放勢(shì)能，提前收割利潤。

因?yàn)椋�大意味著俗，多意味著過時(shí)，潮流變化如此之快，要么不跟潮流，要么快進(jìn)快出。

3)、是向運(yùn)營要效益還是向創(chuàng)新要效益

深耕紅海市場(chǎng)，經(jīng)營傳統(tǒng)品類，就要靠超越同行的運(yùn)營效率掙錢——同樣的房租、定價(jià)，別人虧錢我盈利。

探索藍(lán)海市場(chǎng)，經(jīng)營創(chuàng)新品類和模式，就要不斷試錯(cuò)，迅速掉頭，永遠(yuǎn)享受第一批市場(chǎng)紅利。

餐飲還是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，員工和管理層的綜合素質(zhì)相對(duì)較低，適應(yīng)變化的能力較弱，要求從業(yè)人員既輕車熟路又善于變化，是一種奢求，掙創(chuàng)新的錢和掙節(jié)約的錢，魚與熊掌不可兼得。

丁一認(rèn)為，結(jié)合創(chuàng)始人自身的特點(diǎn)，他們已經(jīng)站好隊(duì)：選擇小而美的模式，精耕細(xì)作追求極致，但同時(shí)通過新品牌、新團(tuán)隊(duì)的銳意創(chuàng)新，是水木客的生存之道。

未來已來，什么是你的未來？ 

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本文轉(zhuǎn)載自：筷玩思維 作者：張艷東

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