他從開餐廳的失敗教訓中，總結出了4個原則

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　　京東最近又登上了頭條，400億收購1號店，并聯手沃爾瑪打造更大的電商帝國。

　　一手締造了京東的劉強東，在早年，從開餐廳失敗經歷中，總結出了他后來管理京東至關重要的幾個原則：

　　管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。

　　能力價值觀

　　給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對員工，你發(fā)現有這樣五個類別：

　　第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般的員工，得分很低。價值觀得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出自己的價值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。再一個對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查，并且在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所影響和左右的。三個月之內要對他日常工作的言行觀察，這樣的話，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。

　　能力一般，價值觀得分又很低的員工，我們內部就稱之為廢鐵。那么這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什么意義？在京東公司，公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力到是放在第二位考核。

　　第二類就是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不能達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類在我們內部稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。但是，公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之后還是不行，當一次轉崗或者培訓之后績效仍然達不到要求的話，公司還是要請他走。

　　第三類，一般大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，大多數公司，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結構是占80%。

　　第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結構占20%左右，可能是技術人員，不一定是管理人員。

　　還有一類員工，能力非常強，業(yè)績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪和取舍。特別是不犯錯誤的時候怎么辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，它比廢鐵還要糟糕。為什么呢？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關系，它不會造成惡劣的壞影響。在全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們寧愿職位空著，這一塊我一點不做，也能不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發(fā)現不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現之后要立即砸掉。

　　人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結構，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。如果說這家公司財務出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。

　　二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對比較穩(wěn)定的團隊結構。

　　ABC原則

　　人事權之后是授權。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

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本文轉載自：互聯網

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