6年從0到10億，重慶一家火鍋店這樣逃離物種危機(jī)

火鍋，已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的“國(guó)民美食”。

　　在數(shù)量上，全國(guó)被大眾點(diǎn)評(píng)收錄在冊(cè)的就有35萬(wàn)家之多；在品種上，熱絡(luò)大鍋，精致小鍋，川渝辣、清湯涮，你能想到的幾乎在火鍋業(yè)都已呈現(xiàn)；在品牌上，海底撈等餐飲業(yè)一線明星都是火鍋翹楚。

　　因此，火鍋可以說(shuō)是餐飲競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的版塊。在火鍋之都重慶，火鍋大戰(zhàn)更是殘酷。

　　今天，我們就來(lái)看看重慶一家火鍋企業(yè)，是如何擺脫過(guò)量繁殖物種危機(jī)，逃離火鍋“紅�！钡�。

　　?餐飲老板內(nèi)參許星發(fā)于重慶

　　五斗米集團(tuán)位于重慶市渝中區(qū)上清寺。這里曾是重慶作為陪都時(shí)期的風(fēng)云之地，也是重慶餐飲行業(yè)締造神話的地方。

　　早在上世紀(jì)70年代末，日后名震大江南北的川北涼粉就在這里。僅憑20名員工，120平米的單店創(chuàng)下了7年獲得400萬(wàn)巨額利潤(rùn)的餐界神話，而那時(shí)，一碗川北涼粉的價(jià)格不過(guò)兩毛錢(qián)。

　　然而，同樣是在這里，一批批重慶餐飲企業(yè)鎩羽而歸，在上清寺這個(gè)傳奇之地沒(méi)有留下一絲痕跡。

　　重慶五斗米集團(tuán)董事長(zhǎng)王順海已在這里呆了15年，從位于中山四路渝中大廈的六樓五斗米集團(tuán)總部注視著一批批餐企沉浮于此。而在這期間五斗米卻越做越大。2010年，五斗米集團(tuán)新開(kāi)創(chuàng)的魚(yú)火鍋品牌順?biāo)�魚(yú)更是在6年時(shí)間做到了年銷(xiāo)售收入10億元的規(guī)模。

　　“看似我們的發(fā)展一帆風(fēng)順，但這6年，卻時(shí)常有著突然猝死的可能，”王順海說(shuō)。然而，正是因?yàn)轫標(biāo)�魚(yú)的發(fā)展是從一根根獨(dú)木橋上走過(guò)來(lái)的，才造就了其不可復(fù)制的商業(yè)模式。

　　紅湯改黃湯：

　　酸辣黃湯第一家大眾不接受就全完了

　　王順海對(duì)于順?biāo)�魚(yú)的定位相當(dāng)蹊蹺。

　　在重慶這個(gè)火鍋之都，絕大多數(shù)的火鍋底料是紅湯，一部分底料是清湯，還有少部分底料是綠湯（以花椒為主的鍋底）。而王順海卻把順?biāo)�魚(yú)的底料選擇為黃湯。說(shuō)到這里，他打趣說(shuō)：“可能在全國(guó)，也就雞湯能夠算作黃湯吧”。

　　別人都做紅湯，他推出了黃湯

　　定位為黃湯，除了熬制的顏色本身就獨(dú)特外，其味道也和紅湯重麻辣，清湯偏清淡有所不同。王順海說(shuō)，順?biāo)�魚(yú)打造的是柔和的辣味兒，這種辣更適合在全國(guó)推廣，符合把順?biāo)�魚(yú)打造成全國(guó)品牌的定位。

　　但是獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)卻很有可能轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)，特別是在品牌初創(chuàng)期間。

　　因?yàn)�，沒(méi)人走的路不見(jiàn)得是好路，那里可能是懸崖。

　　其實(shí)，在開(kāi)第一家順?biāo)�魚(yú)店的時(shí)候，王順海的心里也打著鼓，如果說(shuō)這樣的顏色和味道放在其他城市有可能會(huì)成功的話，那么在重慶這樣以紅湯火鍋占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地方，要想突圍，幾乎可以看做是在夾縫中求生存。

　　“最后，我還是決定賭一把�！蓖蹴樅Ｕf(shuō)，食客接受就成功，不接受就全玩完。

　　密集蜂巢戰(zhàn)：

　　500米開(kāi)6家店要么出品牌要么都餓死

　　第一家順?biāo)�魚(yú)館開(kāi)在重慶市璧山區(qū)。在取得開(kāi)門(mén)紅后，王順海立馬做出決定，讓順?biāo)�魚(yú)品牌進(jìn)軍重慶市主城核心商圈。

　　順?biāo)�魚(yú)走的是密集開(kāi)店路線

　　很快，在重慶最具人流的北城天街附近，第一家順?biāo)�魚(yú)館開(kāi)業(yè)了。兩個(gè)月后，僅僅在離此店不過(guò)500米的地方，第二家順?biāo)�魚(yú)館又開(kāi)業(yè)了。而就在此后短短3年內(nèi)，北城天街方圓500米的地方，總共有6家順?biāo)�魚(yú)館相繼開(kāi)業(yè)。

　　可能很多人會(huì)認(rèn)為，這樣的開(kāi)店模式借鑒的是星巴克，想要的是品牌效益。但是當(dāng)星巴克在街對(duì)面開(kāi)出第二家店的時(shí)候，兩個(gè)店實(shí)現(xiàn)的是一加一大于二的效益。而順?biāo)�魚(yú)的5家店開(kāi)業(yè)后，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，效益卻勉強(qiáng)能夠達(dá)到一加一大于一。

　　2014年，王順海準(zhǔn)備在北城天街附近開(kāi)出第6家店的時(shí)候，他的這個(gè)決定遭到了五斗米集團(tuán)股東以及很多員工的反對(duì)，但是“一意孤行”的他力排眾議，最終選擇再次“豪賭”一把。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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