陣亡五部曲：科班出身的我是這樣“見光死”的

　　老板與職業(yè)經(jīng)理人，從來都是一種說不清道不明的關(guān)系，在中國(guó)尤為如此。

　　老板對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人是“用中帶防”，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于老板是“出力但要留一手”。其中，“系統(tǒng)中人”與老板的關(guān)系更為微妙。

　　“系統(tǒng)中人”接受純西式教育，出身高貴，被民營(yíng)餐企老板所垂涎。然而當(dāng)兩者終于開始融合的時(shí)候，卻出現(xiàn)了“西學(xué)不能中用”的問題。怎么破？聽內(nèi)參君為您一一道來。

　　“系統(tǒng)中人”的兩個(gè)魔咒

　　1987年，肯德基第一家店在北京開業(yè)。3年后，麥當(dāng)勞于深圳登陸。這兩家跨國(guó)餐飲巨頭成為了日后中國(guó)餐飲職業(yè)經(jīng)理人的黃埔軍校。而這些從此離開，之后進(jìn)入國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的“畢業(yè)生”被稱之為“系統(tǒng)中人”。

　　汪汪哥就是這樣一位“系統(tǒng)中人”。2012年“畢業(yè)”于與肯德基同屬百勝集團(tuán)的必勝客，后在南京小廚娘任CEO助理，目前在重慶自主創(chuàng)業(yè)，方向還是餐飲。僥幸的是，汪汪哥成為了那活下來的20%的“系統(tǒng)中人”，而在與內(nèi)參君的聊天中，他決定從“系統(tǒng)中人”的“死法”說起。

　　文中，我們把“系統(tǒng)中人”以一個(gè)具象化的“L君”呈現(xiàn)。

　　第1個(gè)月

　　蜜月期的伏筆

　　上任第一天，L君士氣高昂，躊躇滿志。在系統(tǒng)中呆了6年的他通過49門功課的學(xué)習(xí)，一路闖關(guān)到區(qū)經(jīng)理的職位，在“系統(tǒng)”中管理著10多家店，但是面對(duì)每天一個(gè)釘子一個(gè)眼的工作，并且再往上行到區(qū)域經(jīng)理遙遙無期，所以在民企拋出橄欖枝后，在薪水翻倍，老板給予很大空間的誘人條件下，L君選擇了離開。

　　對(duì)于老板來說，今天同樣是個(gè)高興的日子。在自己的企業(yè)發(fā)展到如今這個(gè)規(guī)模已經(jīng)徘徊了許久卻仍然遲遲不能取得突破，現(xiàn)在終于有“科班出身”的“空降兵”來了，只要給他放權(quán)，讓他甩開膀子干，一定能夠很快沖破瓶頸期。

　　老板立馬召集公司的所有高中層人員開公司大會(huì)，讓L君閃亮登場(chǎng)。一周后，L君給老板呈上一份調(diào)研計(jì)劃，希望用3個(gè)月時(shí)間對(duì)公司進(jìn)行一個(gè)全面調(diào)研。

　　此時(shí)，80%的老板可能嘴上不說，心里卻泛起嘀咕：“我花這么多錢請(qǐng)你這個(gè)高手來，你卻還要花這么多時(shí)間進(jìn)行調(diào)研”。

　　總結(jié)

　　老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的失敗此刻已埋下了伏筆。因?yàn)閮烧叩某霭l(fā)點(diǎn)就不一樣。老板是為了“解決瓶頸問題”，職業(yè)經(jīng)理人則是想給企業(yè)“打基礎(chǔ)”。

　　一個(gè)需要的是救火隊(duì)員，一個(gè)把自己看成是布局者。出發(fā)點(diǎn)不同決定兩者在以后根本就無法走到一起。

　　第2個(gè)月

　　匆忙推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系

　　原本3個(gè)月的調(diào)研時(shí)間，在老板的不停暗示下最終縮短為半個(gè)月。但是“完成”這句話只是L君對(duì)于老板暗示的無奈說辭。半個(gè)月的調(diào)研時(shí)間對(duì)于L君來說可能連門店的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)都沒有摸透，更別說還要找出背后的原因了。

　　這個(gè)時(shí)候，老板會(huì)讓L君根據(jù)前期的調(diào)研為公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)體系。而這毫無疑問是把L君挖過來的重要原因：讓他把跨國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)拷貝過來，用這個(gè)“法寶”幫助企業(yè)打破瓶頸。因此，L君只能“依著葫蘆畫瓢”為新公司搭建一套體系。

　　老板拿到標(biāo)準(zhǔn)體系后興奮不已，迫切希望在全公司立即推行。但是在L君看來，標(biāo)準(zhǔn)體系只是在書面上完成了，真正要在企業(yè)全面鋪開，需要通過大量的培訓(xùn)和價(jià)值重塑，而這需要時(shí)間。

　　然而，老板已經(jīng)沒有耐心再等了，既然標(biāo)準(zhǔn)都出來了，為什么還要等這么久再執(zhí)行呢？為什么不能邊培訓(xùn)邊執(zhí)行呢？這個(gè)時(shí)候，L君只有被趕著鴨子上架。

　　總結(jié)

　　職業(yè)經(jīng)理人在系統(tǒng)中的工作套路是：先找到問題再提出詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案。只有摸清了公司的根本問題才能結(jié)合公司實(shí)際提出可行的方案，再通過員工培訓(xùn)進(jìn)行價(jià)值重塑，才能保證新體系能夠順利建立。

　　所以這段時(shí)期急不得，一定要一板一眼的把所有問題全部梳理清楚才能夠開始。

　　但是對(duì)老板來說，請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人就是希望他能夠盡快把“系統(tǒng)中”的體系嫁接進(jìn)公司，依靠新體系打破制約公司的瓶頸，卻很少考慮兩者是否匹配。

　　所以，當(dāng)老板的“快”遇上職業(yè)經(jīng)理人的“慢”，職業(yè)經(jīng)理人往往只能囫圇吞棗的按照老板的意愿執(zhí)行，最終讓新體系的推行效果大打折扣筆。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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