深度復(fù)盤：中國餐飲的30年連鎖化之路

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02.00’s：舉一反三，疊加中國智慧

進(jìn)入21世紀(jì)，我國的餐飲行業(yè)發(fā)展的更加成熟，整體水平提升，隨著中國加入WTO，市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步繁榮，越來越多的國際連鎖餐飲品牌進(jìn)入中國。

這也激發(fā)了中國連鎖餐飲行業(yè)在品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖加盟模式等方面的創(chuàng)新突破。

1、發(fā)力標(biāo)準(zhǔn)化

在標(biāo)準(zhǔn)化方面首當(dāng)其沖的就是以小肥羊、海底撈、呷哺呷哺為代表的的火鍋品類。

靠著國內(nèi)廣泛的市場基礎(chǔ)和強(qiáng)供應(yīng)，弱廚房、易于標(biāo)準(zhǔn)化的先天優(yōu)勢，通過引入中央廚房、強(qiáng)化品類研發(fā)、打造規(guī)范化經(jīng)營模式，火鍋成了引領(lǐng)國內(nèi)連鎖經(jīng)營的龍頭品類。 

其中的佼佼者小肥羊，1999年8月在內(nèi)蒙古包頭開出第一家店，主打“不蘸料火鍋”，不到3年就達(dá)到600+門店。在2004年巔峰期，小肥羊全國門店721家，數(shù)量超過麥當(dāng)勞，全年營收43.3億，成為全國餐飲百強(qiáng)第二（百勝第一）。

如此驚人的擴(kuò)張，除了得益于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理和核心產(chǎn)品的供應(yīng)創(chuàng)新，更多的是依靠開放的加盟制度。

2、擴(kuò)張新模式

這一時期的各大餐飲品牌在連鎖加盟模式上，已經(jīng)從原來的單純模仿轉(zhuǎn)變到探索新路。

畢竟單純的“麥肯式”的特許經(jīng)營模式太慢，而在激烈競爭的市場環(huán)境下，只有快速擴(kuò)張，形成規(guī)模效益，才能擁有更充分的議價權(quán)和更多超額利潤。

因此，不滿足的中國餐飲人開始結(jié)合國情、業(yè)態(tài)和自身發(fā)展階段對特許經(jīng)營模式做改良，疊加中國智慧。

小肥羊就是通過設(shè)立省級大區(qū)代理，分區(qū)域發(fā)展加盟，做到同時在多個地區(qū)開設(shè)新店，大大加快了擴(kuò)張速度。 

但盲目的快速擴(kuò)張必然帶來隱患，由于加盟方式粗放、管理方式松散、供應(yīng)鏈不完善、品牌對加盟商后期支持力度不足等原因，小肥羊部分門店經(jīng)營不善，用戶口碑逐漸下滑。

△圖片來源：小肥羊官博

加之當(dāng)時小肥羊積極尋求上市，為了更好的財務(wù)信息，小肥羊管理層開始改變策略，“以直營為主、規(guī)范加盟”，通過“關(guān)、延、收、合”等方式，對經(jīng)營不善、盈利能力弱，存在隱患的加盟店進(jìn)行整頓。

到2007年，小肥羊的連鎖店數(shù)量由巔峰的721家銳減至326家（直營店105家、加盟店221家）。

這也是當(dāng)時很多連鎖加盟餐企的一個典型畫像——前期貪大求全、盲目擴(kuò)張，出現(xiàn)問題后為保護(hù)品牌，采取收縮態(tài)勢，優(yōu)化戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

最終，小肥羊以門店數(shù)量腰斬后年營收依然近10億的優(yōu)秀財務(wù)報表，成功登錄港交所，被稱為“中國火鍋第一股”，一時風(fēng)頭無兩。

小肥羊當(dāng)時的困境得到了解決，但由加盟轉(zhuǎn)直營的策略轉(zhuǎn)變，讓許多中國連餐飲人開始探索更適合自己的加盟模式，試圖在擴(kuò)張速度和統(tǒng)一品牌之間找到一種平衡。 

△圖片來源：勺子課堂整理

其中，尤以[黃記煌]在連鎖模式上的演變最有代表性，從最開始的純加盟，到后來的總部占股51％d的合約控股，到最后的有限合伙制。

當(dāng)然，更多的企業(yè)還是“直營+加盟”多種連鎖模式并存，在保證擴(kuò)張速度的同時，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展階段做戰(zhàn)略調(diào)整，盡可能的守住企業(yè)的立身之本。

無論是哪種連鎖加盟模式，品牌方追求的始終是在適合自己業(yè)態(tài)的前提下，對加盟商具有更強(qiáng)管控能力，維持品牌、標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈的高度一致，盡最大可能形成規(guī)模效益和減少品牌損失。

3、品牌找突破

在數(shù)年的市場教育后，國內(nèi)消費者對擁有更穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)體驗的連鎖品牌，表現(xiàn)出明顯的的選擇傾向。

連鎖餐飲人也認(rèn)識到：產(chǎn)品容易模仿、品牌不容易被超越，只有成功占據(jù)消費者心智的品牌，才能獲得更高的利潤率。

因此，國內(nèi)連鎖餐企在修煉內(nèi)功的同時，開始更注重內(nèi)部文化的建設(shè)和企業(yè)品牌的培養(yǎng)。

一方面，很多先發(fā)企業(yè)，利用起步早的優(yōu)勢，率先在各個細(xì)分藍(lán)海市場發(fā)力，充分填補(bǔ)空白，試圖化品類為品牌，大多數(shù)細(xì)分品類都在這一時期得到了開發(fā)。另一方面，在競爭充分的紅海市場，不同品牌也聚焦差異化，充分借助互聯(lián)網(wǎng)做線上傳播和網(wǎng)絡(luò)營銷。

△圖片來源：海底撈官博

有的以產(chǎn)品見長，有的以產(chǎn)品取勝，還有海底撈這樣以服務(wù)為特色，利用線上互聯(lián)網(wǎng)和線下口碑傳播，連鎖餐企的品牌化建設(shè)，為企業(yè)帶來的巨大影響力。  

2007年《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》的出臺，既規(guī)范了市場，有利于促進(jìn)商業(yè)特許經(jīng)營健康有序發(fā)展，也讓部分市場亂象得到了一定程度的遏制。

通過在錯誤中成長，中國連鎖餐飲行業(yè)綜合發(fā)展水平和發(fā)展質(zhì)量不斷提高，品牌連鎖經(jīng)營能力不斷增強(qiáng)。  

03.10’s：深耕產(chǎn)業(yè)，瞄準(zhǔn)上游供應(yīng)

到了10年代，中國餐飲品牌走向連鎖化已是大勢所趨，同時也迎來了餐飲消費升級和移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的巨大的機(jī)會。

隨著連鎖加盟標(biāo)準(zhǔn)化能力加強(qiáng)，品質(zhì)把控能力提高，品牌打造能力升級，供應(yīng)鏈成了擺在連鎖加盟餐企面前的又一道發(fā)展門檻。要保證菜品的“原汁原味”呈現(xiàn)，就要從源頭確保食材的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)。

很多餐飲連鎖企業(yè)在門店數(shù)量達(dá)到十幾家，或者開展跨區(qū)域經(jīng)營時，往往會出現(xiàn)因為采購、品控、物流管理方式不統(tǒng)一而導(dǎo)致的“千店千面”，帶來的是成本上漲和用戶體驗的不一致，這就是供應(yīng)鏈水平跟不上的結(jié)果。

新形勢下，供應(yīng)鏈決定了企業(yè)能否由量變走向質(zhì)變，同類餐飲企業(yè)之間的競爭也變成了供應(yīng)鏈和品牌之爭。

各地政府也相繼出臺了多項政策促進(jìn)餐飲連鎖行業(yè)發(fā)展，鼓勵特許連鎖經(jīng)營，簡化連鎖企業(yè)門店材料申請步驟，鼓勵連鎖企業(yè)新建配送中心等。

△圖片來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

很多連鎖餐飲品牌也順勢而為，要么加入到自建供應(yīng)鏈平臺的行列，要么與專業(yè)的供應(yīng)鏈平臺相互協(xié)作尋求收益最優(yōu)解，亦或兩者結(jié)合：自建原材供應(yīng)渠道和中央廚房，在物流配送上和第三方合作，且不再只局限于自身品牌的經(jīng)營。

最值得稱道的就是海底撈旗下的供應(yīng)鏈系統(tǒng)——頤海國際和蜀海供應(yīng)鏈。

脫胎于海底撈的頤海國際，成立于2007年，起初只是專門為海底撈供應(yīng)火鍋底料的子公司。

通過多年深耕發(fā)展，頤海已經(jīng)成為國內(nèi)第二大火鍋底料供應(yīng)商。并在2013年拆分之后，2016年先于海底撈上市港股，成為第二個市值超千億的調(diào)味品上市公司。

△圖源：頤海國際官網(wǎng)

頤海在基于自家企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)化食材供應(yīng)、滿足旗下門店需求的同時，還能向社會賦能，擴(kuò)展第三方銷售渠道，甚至依托品牌影響力，成長為專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，在B端和C端市場拓展創(chuàng)收。而且依靠用戶對海底撈品牌的認(rèn)可，幾乎不需要額外的營銷成本。

新趨勢下，餐飲供應(yīng)鏈與餐飲連鎖化實為一體兩面。餐飲連鎖化加快，勢必加速餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，餐飲供應(yīng)鏈的完善又能為餐飲連鎖化掃清障礙。

越來越強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，越來越標(biāo)準(zhǔn)的加工流程，以及隨著餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展衍生而來的預(yù)制菜和料理包行業(yè)蓬勃，讓連鎖餐飲對人的依附越來越淡，餐飲業(yè)與零售業(yè)的距離在被無限拉近。

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本文轉(zhuǎn)載自：勺子課堂 魏翻番、宋宣
http://www.canyin88.com/zixun/2021/07/26/84044.html

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