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600家門(mén)店,8000名員工,水餃大王“喜家德”如何煉成的?

2021年05月07日  轉(zhuǎn)載自:高維學(xué)堂

第2頁(yè)(共2頁(yè)):600家門(mén)店,8000名員工,水餃大王“喜家德”如何煉成的?[2]

內(nèi)容摘要:喜家德成立十多年,一直以來(lái)堅(jiān)持只做餃子,如今在全國(guó)有近600家門(mén)店,8000多名員工,成為水餃品類中的領(lǐng)軍品牌,在餐飲江湖里擁有了一席之地。它是如何做到的?走出鶴崗上世紀(jì)90年代,喜家德創(chuàng)始人高德...
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這樣的搟面杖,用起來(lái)既省勁,受力又均勻,面皮出來(lái)的形狀和厚薄都是最佳狀態(tài)。

而且,每一個(gè)餃子的面皮都需要上稱稱斤兩,這是喜家德所有門(mén)店都必須嚴(yán)格執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

為了保證面皮的質(zhì)量,喜家德從X光透視儀得到靈感,專門(mén)研制出了“餃子皮透視儀”。通過(guò)透視儀,可以很清楚地看出面皮的均勻程度。

定位理論的擁躉  

高德福也是定位理論的擁躉,積極把理論應(yīng)用于實(shí)際。

他認(rèn)為,進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)有兩種途徑。一是從主流品類切入細(xì)分市場(chǎng),因?yàn)槭袌?chǎng)空間足夠大,但是競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈,難以脫穎而出。而面、飯、餃、粉、粥這些就屬于大品類。二是從邊緣品類切入市場(chǎng),因?yàn)檫吘壠奉惾菀仔纬傻胤教厣,?jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少。

高德福選擇了比較困難的一條路。不過(guò),他很有信心,“水餃,還是中國(guó)人能把它做明白。這個(gè)品類會(huì)越來(lái)越好!

 

喜家德近幾年基本年年都在調(diào)整價(jià)格,一盤(pán)餃子大概30元左右,比市場(chǎng)上的街邊小店貴了將近一倍。高德福說(shuō),他不希望看到大家用低質(zhì)低價(jià)搞競(jìng)爭(zhēng),如果水餃品類被做差、做亂了,老百姓就不敢出去吃餃子了。喜家德把平均價(jià)格拉高,就可以留一部分空間給模仿者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

喜家德的出現(xiàn),改變了餃子行業(yè)有品類無(wú)品牌的現(xiàn)狀,使餃子行業(yè)不僅有了品牌,品類也得到了繁榮。

同時(shí)喜家德也在積極推進(jìn)品類創(chuàng)新,最近還推出了喜家德餃子酒館。因?yàn)殡S著消費(fèi)升級(jí),新餐飲開(kāi)始遍地開(kāi)花,傳統(tǒng)餐飲如果不積極擁抱變化,只是死路一條。

高德福認(rèn)為,水餃品類發(fā)展的大方向,這幾年還是應(yīng)做基礎(chǔ)、做品質(zhì),未來(lái)會(huì)隨著智能、科技的影響,可能會(huì)增加一些經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候就少變,做優(yōu)化;遇到不好的時(shí)候就一定要變,遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候就要徹底地改變。

“358”合伙人模式  

喜家德更令人稱道的是它的“358”合伙人模式。高德福說(shuō)過(guò),“未來(lái)的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制,企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái),大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì),成長(zhǎng)為企業(yè)合伙人,不再是單純的打工,而是自己給自己當(dāng)老板 !

喜家德的店長(zhǎng)不僅可以分享利潤(rùn),還可以成為合伙人,物質(zhì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)雙管齊下,形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。

那么,喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢?

第一,3就是3%,即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的,可以獲得3%干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。

第二,5就是5%,如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng),并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),就有機(jī)會(huì)接新店,成為小區(qū)經(jīng)理,可以在新店入股5%。

第三,8就是8%,如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng),成為區(qū)域經(jīng)理,并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),再開(kāi)新店,可以在新店投資入股8%。

最后,20就是20%,如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理,可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng),此時(shí)就可以獲得新店投資入股20%的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間,利益相關(guān),溝通成本極低。

此外,對(duì)于公司職能管理層,也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn),即可參股新店獲得投資收益,占比大概2-5%。

這種模式下,店長(zhǎng)不僅可以分享利潤(rùn),而且成為合伙人之后,實(shí)際上也是門(mén)店的經(jīng)營(yíng)者和投資者,極大激發(fā)員工的積極性。

另一方面,員工入股,不僅解決了喜家德一部分新店的資金問(wèn)題,真正將店長(zhǎng)與總部綁在一起,還調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性,將店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間形成利益共通體,避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)。

在這樣的機(jī)制下,喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%,而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達(dá)30-50%左右。

讓老百姓敢放心出來(lái)吃餃子  

喜家德如今有8000多員工。怎樣讓越來(lái)越多員工、新加入的員工理解、認(rèn)同、跟隨企業(yè)目標(biāo)?“講,拼命講、用事實(shí)講,再把制度結(jié)合上就行了”。

高德福認(rèn)為,員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)知和執(zhí)行很簡(jiǎn)單,“你查什么他就做什么,你獎(jiǎng)勵(lì)什么他就做什么,你罰什么他就不做什么”。

但講什么更重要,高德福將“初心”注入。喜家德已經(jīng)走過(guò)了近16個(gè)年頭,“我們?yōu)槭裁催活著?現(xiàn)在回頭看,我們當(dāng)初做的幾件事是解決了一些社會(huì)問(wèn)題的”。

他說(shuō),做企業(yè)、做餐飲要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任、解決一定的社會(huì)問(wèn)題,才有機(jī)會(huì)走得更遠(yuǎn)!拔覀兊膭(chuàng)新其實(shí)都在解決一個(gè)問(wèn)題,讓老百姓敢放心出來(lái)吃餃子”,正是解決了這個(gè)敏感的社會(huì)問(wèn)題,才有了喜家德這十幾年的發(fā)展。

如今,喜家德從哈爾濱到大連、沈陽(yáng),再到北京、深圳,未來(lái)還要出國(guó),把中國(guó)水餃真正帶到全世界。

近年,從不加盟的喜家德開(kāi)始面向全國(guó)招募合伙人。對(duì)此,他們解釋,這一舉措并非開(kāi)啟“加盟”,其根本目的是為了“良性發(fā)展”。

高德福說(shuō),企業(yè)能做多大,完全取決于你的組織能力。有多少人認(rèn)同你、有多少人跟隨你。

現(xiàn)在往全國(guó)走,需要一批有學(xué)習(xí)能力、有解決問(wèn)題能力的人來(lái)沖全國(guó)市場(chǎng)。喜家德開(kāi)放招募合伙人,原則就是考察學(xué)習(xí)能力和解決問(wèn)題能力,希望搭建一個(gè)舞臺(tái),豐富人才體系的基因庫(kù),用人才來(lái)拓寬市場(chǎng)。

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