創(chuàng)業(yè)6年，我把3家經(jīng)營得還不錯(cuò)的面館全關(guān)了！

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把問題產(chǎn)品全部銷毀后，廖春荷一項(xiàng)一項(xiàng)地溯源，最后才找到問題所在。

這次事件后，廖春荷意識到食品安全對于餐廳的重要性，而自己作為品牌創(chuàng)始人，更是責(zé)任重大。之后，她也從中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)：要加強(qiáng)對供應(yīng)商的管控，建立對供應(yīng)商績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也要加強(qiáng)門店員工培訓(xùn)，定期檢查食材，避免發(fā)生同樣的問題。

3、定位失誤，200平米旗艦店開業(yè)不到半年即關(guān)停  

除了選址、供應(yīng)商監(jiān)管不力等原因，定位失誤也讓廖春荷吃了不少苦頭。

據(jù)她介紹，客親腌面的門店面積一般在80平方米左右，而番禺食街的店足足有200平方米，大約是普通門店的1.5倍。在她的計(jì)劃中，客親品牌會從小吃進(jìn)一步升級為正餐，這家店將是旗艦店。

于是，她在裝修上大刀闊斧加入了圍屋等客家元素；菜品上，除了腌面，也增添了不少客家菜。

△總投資高達(dá)7位數(shù)，位于廣州番禺長隆的客親旗艦店

然而，做快餐和正餐完全是兩種不同的邏輯，客親的旗艦店定位正餐，但產(chǎn)品卻沒有跟上，顧客點(diǎn)得最多的還是腌面等客單價(jià)較低的菜品，客單價(jià)一直上不去。

“大門店帶來的，除了高昂的裝修費(fèi)用，還有更大的鋪?zhàn)鈮毫�和更高的人力成本。�?dāng)時(shí)番禺旗艦店的租金大概在4.5萬到5萬每月，加上人工、食材等開銷，每個(gè)月的固定支出高達(dá)六位數(shù)。”

經(jīng)過了長達(dá)半年的入不敷出，廖春荷決定止損，將這家店關(guān)停。

廖春荷總結(jié)道：“如果定好了戰(zhàn)略，就不要朝令夕改。外部可能有很多誘惑，但還是要仔細(xì)考慮品牌的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)能不能支撐自己的定位。”

“這幾年，我們把該踩的坑都踩過了。”廖春荷回憶起這些年的創(chuàng)業(yè)歷程笑稱。但她也強(qiáng)調(diào)，6年來，雖然踩過很多坑，犯過不少錯(cuò)，門店也經(jīng)歷了關(guān)關(guān)停停，但自己從來沒想過要放棄做餐飲。

暫停，是為了更好地出發(fā)

為何會在去年做出關(guān)停所有門店的決策？

去年年初，疫情突襲，很多餐廳扛不住壓力就此倒下，還有不少連鎖餐企因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)金流也不得不關(guān)店止血�？陀H連關(guān)3家門店，首當(dāng)其沖也是疫情影響，其次是客親品牌一直存在一些亟待解決的問題。

在創(chuàng)立之初，客親腌面的戰(zhàn)略是“品牌即品類”，即客親腌面就是作為梅州腌面的代表和標(biāo)準(zhǔn)。然而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，要跑通三個(gè)階段：第一階段是產(chǎn)品質(zhì)量、客戶體驗(yàn)以及標(biāo)準(zhǔn)化搭建；第二階段是供應(yīng)鏈的搭建，以支持快速擴(kuò)張；第三階段是實(shí)現(xiàn)批量復(fù)制，快速擴(kuò)張。

經(jīng)歷長達(dá)6年的摸索和不斷試錯(cuò)，客親在第一階段上雖然已經(jīng)基本跑通，但眾所周知的是供應(yīng)鏈的搭建投入比想象中的大得多，而疫情的影響對于現(xiàn)金流也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

其次，客親的各門店形象和內(nèi)部系統(tǒng)不統(tǒng)一，新舊并存，如果想要全面升級，需要耗費(fèi)的資金也并不是少數(shù)。

考慮再三，客親腌面被摁下了“暫停鍵”。

至于何時(shí)重啟，廖春荷則表示，“一開始，情懷驅(qū)動著我創(chuàng)業(yè)，從不懂餐飲踩了各種坑，爬起來再前進(jìn)，客親更像一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，需要不斷打補(bǔ)丁，現(xiàn)在品牌和標(biāo)準(zhǔn)都掌握在手上，下一次我們希望可以從頭開始進(jìn)行規(guī)劃布局，以更高量級去重塑客親�！�

餐飲創(chuàng)業(yè)最大的收獲是認(rèn)知的提升

俗話說，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

就是說要真正理解一件事情，唯有深刻地參與進(jìn)去才能窺其全貌，被問及在創(chuàng)業(yè)過程中最大的收獲是什么，廖春荷坦言是認(rèn)知的提升。

她是一位尊重知識的人，在經(jīng)營客親的過程中，也曾花大價(jià)錢聘請咨詢公司，引進(jìn)了一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)少走了很多彎路，用金錢換取了時(shí)間。

同時(shí)她認(rèn)為用經(jīng)歷進(jìn)化成的經(jīng)驗(yàn)也是異常寶貴的。廖春荷發(fā)現(xiàn)和她一樣以情懷驅(qū)動的初創(chuàng)餐飲老板并不少，他們既非技術(shù)出身也非運(yùn)營出身，在創(chuàng)業(yè)路上不斷摸索也不斷掉坑。

為此，她決定將過去餐飲運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為自己的方法論，并時(shí)常與圈內(nèi)餐飲同行交流互通。畢竟，抱團(tuán)的力量勝過單打獨(dú)斗，聚是一團(tuán)火，散是滿天星。

總 結(jié)

了解完廖春荷的創(chuàng)業(yè)歷程，紅餐網(wǎng)記者也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，和想要踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者分享——

• 餐飲是高頻剛需，市場容量巨大，但高度分散，如果野心夠大，格局夠高，可以有很大的發(fā)揮空間，這是往高處說；

• 餐飲是與客戶全面接觸的消費(fèi)場景，要沉得住氣去做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，也是可以細(xì)致到無限極致的，這是往低處說；

• 而從橫向看，餐飲的門檻看似很低，所以很多跨界者會進(jìn)入，打法越來越新奇，甚至不按套路出招。但要看懂行業(yè)的發(fā)展，就要保持高度的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)化能力。

紅餐網(wǎng)期待更多有想法的創(chuàng)業(yè)者和新鮮血液注入餐飲行業(yè)，同時(shí)也希望可以通過廖春荷的真實(shí)故事，讓創(chuàng)業(yè)者們多思考，少犯錯(cuò)，少踩坑。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 周沫、李曉藝
http://www.canyin88.com/zixun/2021/03/18/83021.html

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