她干餐飲27年，從40平米小店到年入20億，就憑這四點

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海爾集團當時有一個“激活休克魚”的著名案例，他們準備兼并合肥無線電二廠。政府邀請海爾到合肥建工業(yè)園，海爾只管技術，其他事情讓社會力量幫忙，所以我們被推薦參與海爾合肥工業(yè)園食堂的招標。

中標后，我?guī)е�公�?0多位高管和員工一起去了海爾總部學習他們的食堂管理。那時海爾食堂是全中國管理最領先的，是用工業(yè)企業(yè)的模式來管理現(xiàn)場，就是5S“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

在海爾學習的半年多時間里，我們20多個人都住在大通鋪，睡在一起、吃在一起、學在一起，團隊學到了海爾的體系化管理，拿到了ISO9000質量管理體系認證，這也成就了我們后來的發(fā)展。

在不斷親身體驗到學習給企業(yè)帶來的好處后，我的學習根本停不下來。但凡打聽到好的課，我都報名去學。從中科大EMBA班畢業(yè)后，我又先后去了北大匯豐商學院、新加坡國立大學學習，還跟著陳春花老師學習領導力。

這個過程就像爬山。學得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企業(yè)下一步該怎么走，企業(yè)家本人才能相信“相信的力量”，相信“看見的力量”，才會真正成為企業(yè)的“地板”。

從1999年進入團餐后，我們不停學習，持續(xù)創(chuàng)新、深化管理、積極變革，才讓我們發(fā)展到今天的規(guī)模，也讓我們有幸為500多家像華為、阿里、騰訊、通用電氣、博世、ABB等世界500強企業(yè)、政府、醫(yī)院和學校等各類客戶提供服務。

03 創(chuàng)業(yè)27年，我的4點感悟  

創(chuàng)業(yè)至今27載，蜀王集團成長為了“中國餐飲百強企業(yè)”“中國團餐集團十強企業(yè)”。經常會有人問我，從一家40平米、7張臺子的小店，發(fā)展到今天20億營收、上萬名員工的企業(yè)，你有哪些心得可以分享給大家？

我想有以下4點心得可以跟大家分享：

1. 企業(yè)要懂得“借假修真”  

蜀王創(chuàng)立27年，從1993年一直跟著我的員工，現(xiàn)在大約有50人。工齡 15年以上的有幾百人。

大家到底是在一條船上，還是時刻想溜走，作為企業(yè)家是能感受到的。這就需要用企業(yè)文化來凝聚人。我很認同張麗俊老師說的，在組織管理上，“虛的東西實做，實的東西虛做”。

文化一直是我們績效考核的一部分。在蜀王，我們基層員工會學習《弟子規(guī)》，中層學《了凡四訓》，高管學《大學》《道德經》。企業(yè)營造一個文化學習的場域：案例宣講會、茶話會、表彰會等，讓不同年齡段的員工在玩中學、學中干、干中比、比中優(yōu)，以此讓員工在學習中修行，借假修真，深化對文化的理解與踐行。

思想文化對了，工作成果自然不會差。

2. 幾個億換來的教訓：每年要留存40%利潤  

為什么蜀王會從火鍋做到團餐，再做到中餐？就是因為2003年，我們曾經迎頭碰上了SARS。那時我們已經有近2000名員工。SARS一來，火鍋店立馬停擺，但團餐卻在貢獻利潤：因為企事業(yè)單位規(guī)定員工不準出來，只能在單位里吃。這樣一來，把錢左串串右串串，也就僥幸活了下來。

從那時起，我就開始意識到，蜀王絕不能只有一個事業(yè)部，否則風險一來就容易死翹翹。所以從2003年開始，我們每年都會將股東利潤的40%留存作為發(fā)展基金。

今年的這次疫情，蜀王的規(guī)模比2003年時大得多，上萬名員工，但這次我們的現(xiàn)金流卻可以支撐半年。同時還有能力去選址收店，收購一些優(yōu)質資產。

3. 企業(yè)沒有利潤是犯罪，但只強調利潤也是犯罪  

這次疫情一來，我們立馬就通過釘釘轉成線上辦公，啟動戰(zhàn)略委員會把問題思考清楚，捋出緊急又重要、重要不緊急的工作。

疫情當前最重要的是：增效減虧。  

于是我們第一時間研究了客戶即時的需求，將客戶需求轉變成經營和服務的項目，比如團餐立即啟動“菜籃子工程”，急客戶所急，在團餐現(xiàn)場賣米面油、肉禽果蔬菜等各類原材料；社會門店立即由堂食轉外賣、轉社區(qū)營銷。

一切以客戶為中心，把客戶服務好，我們才會有營收。同時，還要加強經營管理，既要客戶滿意，也要經營業(yè)績。把自己養(yǎng)活，就是對團隊、對企業(yè)最大的貢獻。  

對一家企業(yè)而言，沒有利潤是在犯罪。當然了，只強調利潤同樣是犯罪。這中間是個度的問題。

4. 千斤重擔人人挑，人人頭上有指標  

許多企業(yè)家都會被這樣一個問題所困擾：怎樣讓企業(yè)成為“人人為我、我為人人”的組織呢？怎樣讓企業(yè)里的每一位員工都有主人翁精神把工作干好呢？

總結起來就是一句話：千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。  

過去我們也存在著“大企業(yè)病”，集團職能部門抱怨：活太多了，人忙不過來，得多招點人呀；但營運部門又投訴職能部門服務效率不高，支持不夠。

為了解決這個問題，我們逐步在職能部門中導入“阿米巴經營”：將部分部門分拆，獨立核算，在集團內部實施市場化經營，團隊與企業(yè)共享經營利潤。

現(xiàn)在我們的職能部門是真正把運營部門當成客戶在服務，提效率掙效益，由原先的按勞分配到多勞多得，再到現(xiàn)在的多掙多得。蜀王成了一個平臺，大家在這個平臺上共生、協(xié)同、共贏。

一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。 百年蜀王的夢想很遠，企業(yè)發(fā)展的擔子很重，但當人人都有為自己的奮斗精神和經營意識時，這個擔子不就輕了嗎？公司不就走得遠了嗎？

我現(xiàn)在最大的愿望就是，將來我對公司的作用越來越不重要，但在蜀王的生態(tài)圈里，大家能夠通過持續(xù)奮斗獲得更多的利益。那也就算是盡了我們企業(yè)家應盡的一份責任和使命了。

感恩大家，祝福大家。

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本文轉載自：正和島 孔健

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