海底撈進軍快餐，旗下十八汆面館引起業(yè)界關(guān)注

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從競爭戰(zhàn)略的角度看，產(chǎn)業(yè)鏈的一體化和各經(jīng)營要素之間的關(guān)聯(lián)，最容易產(chǎn)生成本優(yōu)勢。作為海底撈的全資子公司，十八汆的所有食材均來自海底撈旗下的“蜀海供應(yīng)鏈”，蜀海是海底撈旗下最有名的供應(yīng)鏈公司。

行業(yè)內(nèi)都知道，海底撈的餐飲外表下，其實是個強大的餐飲供應(yīng)鏈帝國。它從原材料供應(yīng)、調(diào)味品、中央廚房、冷鏈運輸、人員管理、店面裝修、信息技術(shù)均有涉獵，打通了火鍋餐飲品類的全產(chǎn)業(yè)鏈。

（海底撈的供應(yīng)鏈帝國 資料來源：公司年報，國泰君安證券研究）

這些供應(yīng)鏈公司，不僅向海底撈及旗下品牌提供服務(wù)，同時還對外開放，為其他餐飲公司提供對口業(yè)務(wù)。

這些供應(yīng)鏈在為不同餐飲品類提供品質(zhì)、高效的解決方案的同時，也為海底撈今后的品類延伸打下了堅實基礎(chǔ)。比如在蜀海供應(yīng)鏈公司服務(wù)的客戶里，不乏快餐甚至是與十八汆直接相關(guān)的面食快餐品牌，還為711便利店生產(chǎn)便當，涉足便利店餐飲的后端加工。

（蜀海供應(yīng)鏈部分客戶 圖片來源：蜀海供應(yīng)鏈官網(wǎng)）

在這樣龐大的產(chǎn)業(yè)鏈支撐之下，海底撈的餐飲子品牌基本能實現(xiàn)“自家菜，自己吃”，大大壓縮了經(jīng)營成本，還能實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈可控，保證安全和品質(zhì)。

其次，業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了成本的第二次壓縮。所謂關(guān)聯(lián)，就是一方的經(jīng)驗、團隊、管理、營銷等業(yè)務(wù)可以與另一方共享，從而降低在時間、效率、資金等方面的成本。

不過，快餐和火鍋本身是兩個不同的物種，海底撈此次推出新品牌如此低調(diào)處理，大概率也是對這個“半成品”十八汆的未來存有疑慮。

三、快餐新手海底撈  

快餐和正餐/火鍋，同為餐飲卻有著不同的邏輯，已經(jīng)被封神的海底撈入局快餐，既有自己的優(yōu)勢，但作為新手也有很大的困難。對于張勇來說，就像是二次創(chuàng)業(yè)，即使是經(jīng)營餐飲行業(yè)多年，海底撈在快餐經(jīng)營上還是新手，也有很多課要補。

有媒體探店時發(fā)現(xiàn)，午餐高峰時間段存在就餐桌位不滿，但點餐環(huán)節(jié)卻排長隊的現(xiàn)象。

值得注意的是，十八汆采用的了在餐飲行業(yè)較高程度的自動化，除了顧客自助就餐外，十八汆的煮面也采用了機器，這和海底撈此前推出的智慧無人餐廳類似。

與火鍋相比快餐毛利較低，降低人力成本，提高整體效率至關(guān)重要，這與海底撈此前的高服務(wù)溢價截然不同。海底撈顯然是想通過減少人力來降低成本。

但是餐飲行業(yè)的自動化普及并非一蹴而就，過早地加大自動化比例反而容易受到“先行者詛咒”。

海底撈深耕餐飲行業(yè)30多年，在行業(yè)內(nèi)外有著很深的積累。當這些積累與其他延伸品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)時，就能形成協(xié)同效應(yīng)，進一步壓縮海底撈及其延伸品牌的經(jīng)營成本。

比如在管理經(jīng)驗，門店資源，營銷方法，廣告渠道，甚至某些團隊等方面實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，子品牌就能獲取到更佳的商鋪位置，減少廣告、營銷、管理的試錯成本，提高團隊反應(yīng)速度等，壓縮了無形和有形雙方面的成本。

經(jīng)驗有時候也會形成路徑依賴，變成包袱。海底撈以服務(wù)見長的“海派模式”如何移植到快餐上是一個問題。  

十八汆面館上就能看到海底撈模式的影子。十八汆門口時常能碰到熱情的服務(wù)員，對著進出的顧客打招呼，“歡迎光臨，期待您下次光臨”，但往往話音未落，急著上班的顧客已奪門而出。

西貝一直被詬病沒有做快餐的基因，海底撈同樣沒有。海底撈的服務(wù)文化，在中低端的快餐市場真的適用嗎？還要打一個問號。如何運用好海派模式，又不至于“水土不服”是個不小的挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈上，快餐與火鍋雖有相交，本質(zhì)上卻屬于兩個體系。

從流程上來說，快餐增加了半成品加工的環(huán)節(jié)，這里面涉及到新調(diào)味料的采購，烹飪環(huán)節(jié)的增加，新口味、產(chǎn)品研發(fā)、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的新改變。食材上，二者也有很多區(qū)別。供應(yīng)鏈每增加一點，都是上中下游全流程的更新，任務(wù)龐大。

低成本經(jīng)營的重點是利用規(guī)模經(jīng)濟和絕對的成本優(yōu)勢獲得利潤。十八汆的模式能不能復(fù)制，規(guī)�；�后能不能突破中式快餐的規(guī)�；�困境，現(xiàn)在的客單價能否保證未來的盈利預(yù)期，這對剛起步的十八汆還需要打一個問號。

值得一提的是，海底撈模式直接套用在快餐上可能行不通，且有先例可循。

曾經(jīng)人們對同樣具備海底撈基因的U鼎定冒菜寄予過厚望，2014年海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏及妻子李海燕入股后，U鼎與海底撈在供應(yīng)鏈、管理模式等方面高度共享，2019年由海底撈全資收購后更是如此。

但實質(zhì)其銷售額在很長一段時期內(nèi)連年下滑，甚至虧損嚴重，至今也不見有多大起色。

時下，十八汆營業(yè)剛滿半年，在火鍋品類叱咤風(fēng)云的海底撈，到了快餐界還是個新手。

十八汆未來到底是攪局還是敗局尚待時日檢驗，一切都是未知數(shù)。

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本文轉(zhuǎn)載自：牛刀財經(jīng) 劉靜

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