一位燒烤老板的疫情自述：只要活著，總有翻盤的機會！

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突如其來的新型冠狀肺炎疫情，餐飲業(yè)步入至暗時刻。

擁有400多家門店的西貝賈國龍說只發(fā)得起3個月工資，眉州東坡王剛說春節(jié)退訂直接損失1700萬元。有著150多家門店、5000多 名員工的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍也算了筆賬：在顆粒無收的情況下，刨去房租、人工等固定費用支出，木屋燒烤一個月虧損5000萬左右，現(xiàn)金流最多能堅持5個月。

疫情影響下，木屋燒烤收入最低時，一下掉到了正常情況的百分之十幾。北京有一家門店，最慘的時候一天只賣了1000塊錢。

沒有什么比活下來更重要。在隋政軍看來，危機的時候，也是考驗團隊最好的時候。木屋燒烤的5000多員工人人出力，“蒼蠅的腿也是肉”，大家一起想辦法，還把一些原來只適合堂食的單品創(chuàng)新改良成外賣，員工們被逼得做出了精釀和烤飯。

外賣成為餐飲行業(yè)最先的突破口。疫情之前，外賣只占到木屋燒烤營業(yè)額的5%；現(xiàn)在一個月時間，外賣業(yè)務拉升了10倍，收入占比超過了50%。通過外賣，那家“最慘”的門店，10天收入漲了17倍。

意識到外賣的能量后，隋政軍對員工說：哪怕全部只靠美團的外賣，也要拉回到原來的營業(yè)水平�，F(xiàn)在他的目標是：3月28日，不但收入恢復到去年同期，還要增長1%。

相信團隊的力量，不要只做簡單易復制的模式，時刻保持危機意識、向死而生， 是疫情帶給他最重要的三條啟示。

以下為木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍接受專訪時的自述，有刪減。

150多家店，收入掉到平時的百分之十幾

已經(jīng)不是賣房、賣車就能解決的問題了

這個春節(jié)我哪兒都沒去，每天都是在辦公室度過的，甚至在家里做夢都是工作的事兒。

一開始，我對疫情的判斷比較樂觀。當時看到新聞，全國多地2月9日以后開始復工，我預估疫情會在這之前結(jié)束。沒想到，后來又有新的變化，我們的預測也從2月9日推遲到2月底，再到后來3月中旬……目前，我們最樂觀的估計是在4月初，整個應對措施也在動態(tài)調(diào)整。

因為疫情，餐飲業(yè)突然被按下暫停鍵。收入最低的時候，木屋燒烤一下子掉到了正常情況下的百分之十幾。北京良鄉(xiāng)的一家店，最慘的時候一天就賣1000塊錢。

從1月28日開始，我們連續(xù)開了三天全國高管會議，分別討論了財務、經(jīng)營、企業(yè)文化三個議題，并作出了一些決定和判斷。

從現(xiàn)金流看，木屋燒烤150多家店，5000名左右員工，過去一個月怎么也有幾千萬的利潤�，F(xiàn)在如果顆粒無收的情況下，刨去房租、人工等固定費用支出，一個月虧損5000萬左右，我們當時算下來，最多能堅持5個月。

一開始我也想做一把“英雄”，想的是不僅不減薪，還準備給員工提前發(fā)春節(jié)的工資。但后來想想，我們預測是一回事，萬一不是呢？

2月1日，我看到很多人轉(zhuǎn)發(fā)西貝賈國龍現(xiàn)金流撐不過3個月的文章。我看完后第一是覺得驚訝，第二是挺難受。我跟賈總挺熟的，他做西貝已經(jīng)30多年了，做餐飲的經(jīng)歷比我多一倍，如果老大哥都挺不過去的話，你自然會聯(lián)想到自己。

我在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)西貝這篇文章時寫道：“我們在堅持，一天是百萬級虧損，西貝是千萬級虧損，幾個億最多三個月，但有什么辦法，只能扛到最后！”我還記得，那天我回到家心情不好，臉色很差，老婆問我，“今天怎么了？”

其實2016年的時候，我也碰到過資金鏈斷裂。當時我把手上的四五套小房子都賣了，又把我老爺子的房子抵押給銀行，就這樣湊了2000多萬，加上其他股東一起湊了3000萬度過了危機。

不過那時候木屋燒烤才有二十幾家店，3000多萬能扛過去，但是現(xiàn)在我們有150多家店了，一個月虧損就差不多5000萬。老婆問我：“這回房子還賣嗎？”顯然，現(xiàn)在已經(jīng)不是賣房子、賣車就能解決的問題了。

疫情給了我三條最重要的啟示

再后來，我們員工自發(fā)組織了一場請求工資減半的“減薪運動”。收到來自全國員工摁著手印的請愿書時，我很擔心會有“道德綁架”，猶豫要不要搞。

我讓IT部門做了一個匿名的問卷調(diào)查，總共收回近3000份問卷，其中有76%的員工自愿支持，16%不反對，只有5%的人覺得是被脅迫，或者說本身就反對這件事。

我覺得，在危機的時候，也是考驗團隊和歷練團隊最好的時候。一定要讓大家感覺到這是我們自己的船，現(xiàn)在遇到了危難了，每個人都在盡自己的一份努力去救這艘船，而不是每個人偷走一塊木板跳到海里求生。

在開會時我說，我選擇當狗熊，不當英雄。這次抗疫對我們來說是兩場仗：一場是叫經(jīng)營仗，活下去；另一場仗，就是企業(yè)文化的仗，大家同舟共濟，共渡難關(guān)。

我們發(fā)動大家想盡一切辦法開源節(jié)流，全員拼搏、全員創(chuàng)新。哪怕是個蒼蠅腿兒，都不嫌它肉少。如果我們5000個員工每個人去給公司撿一個“蒼蠅腿兒”回來，摞在一起那也是好大一塊兒肉。

不同于一些餐飲連鎖輕資產(chǎn)的模式，木屋的供應鏈是自己做的，比如羊肉，我們的采購庫存是一年。這是我過去一直堅持的模式，在這個時候就顯示出了優(yōu)勢。以前做餐飲，大家往往認為模式越簡單越好，便于復制、便于管理。如果說你前面是一條高速公路，那就沒問題；但如果前面是一個崎嶇的山路，你覺得行嗎？

成功沒有捷徑。經(jīng)過這次疫情，我覺得業(yè)界都要反思，你的商業(yè)模式到底有沒有抗風險能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？

對木屋來說，每天門店里，該做的防護，該做的消殺我們都做，街道人員天天來檢查。某種意義上我們比顧客還擔心，因為危險對我們來說可能就是生存危機的問題。

一直持續(xù)到2月中旬，我們配合國家防疫需求，主動停掉堂食。如果沒有外賣，這次真要去喝西北風了。

圖源：木屋燒烤

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本文轉(zhuǎn)載自：第一財經(jīng)

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