一位燒烤老板的疫情自述：只要活著，總有翻盤的機(jī)會(huì)！

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突如其來(lái)的新型冠狀肺炎疫情，餐飲業(yè)步入至暗時(shí)刻。

擁有400多家門店的西貝賈國(guó)龍說(shuō)只發(fā)得起3個(gè)月工資，眉州東坡王剛說(shuō)春節(jié)退訂直接損失1700萬(wàn)元。有著150多家門店、5000多 名員工的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍也算了筆賬：在顆粒無(wú)收的情況下，刨去房租、人工等固定費(fèi)用支出，木屋燒烤一個(gè)月虧損5000萬(wàn)左右，現(xiàn)金流最多能堅(jiān)持5個(gè)月。

疫情影響下，木屋燒烤收入最低時(shí)，一下掉到了正常情況的百分之十幾。北京有一家門店，最慘的時(shí)候一天只賣了1000塊錢。

沒(méi)有什么比活下來(lái)更重要。在隋政軍看來(lái)，危機(jī)的時(shí)候，也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)最好的時(shí)候。木屋燒烤的5000多員工人人出力，“蒼蠅的腿也是肉”，大家一起想辦法，還把一些原來(lái)只適合堂食的單品創(chuàng)新改良成外賣，員工們被逼得做出了精釀和烤飯。

外賣成為餐飲行業(yè)最先的突破口。疫情之前，外賣只占到木屋燒烤營(yíng)業(yè)額的5%；現(xiàn)在一個(gè)月時(shí)間，外賣業(yè)務(wù)拉升了10倍，收入占比超過(guò)了50%。通過(guò)外賣，那家“最慘”的門店，10天收入漲了17倍。

意識(shí)到外賣的能量后，隋政軍對(duì)員工說(shuō)：哪怕全部只靠美團(tuán)的外賣，也要拉回到原來(lái)的營(yíng)業(yè)水平�，F(xiàn)在他的目標(biāo)是：3月28日，不但收入恢復(fù)到去年同期，還要增長(zhǎng)1%。

相信團(tuán)隊(duì)的力量，不要只做簡(jiǎn)單易復(fù)制的模式，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)、向死而生， 是疫情帶給他最重要的三條啟示。

以下為木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍接受專訪時(shí)的自述，有刪減。

150多家店，收入掉到平時(shí)的百分之十幾

已經(jīng)不是賣房、賣車就能解決的問(wèn)題了

這個(gè)春節(jié)我哪兒都沒(méi)去，每天都是在辦公室度過(guò)的，甚至在家里做夢(mèng)都是工作的事兒。

一開(kāi)始，我對(duì)疫情的判斷比較樂(lè)觀。當(dāng)時(shí)看到新聞，全國(guó)多地2月9日以后開(kāi)始復(fù)工，我預(yù)估疫情會(huì)在這之前結(jié)束。沒(méi)想到，后來(lái)又有新的變化，我們的預(yù)測(cè)也從2月9日推遲到2月底，再到后來(lái)3月中旬……目前，我們最樂(lè)觀的估計(jì)是在4月初，整個(gè)應(yīng)對(duì)措施也在動(dòng)態(tài)調(diào)整。

因?yàn)橐咔椋�餐飲業(yè)突然被按下暫停鍵。收入最低的時(shí)候，木屋燒烤一下子掉到了正常情況下的百分之十幾。北京良鄉(xiāng)的一家店，最慘的時(shí)候一天就賣1000塊錢。

從1月28日開(kāi)始，我們連續(xù)開(kāi)了三天全國(guó)高管會(huì)議，分別討論了財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化三個(gè)議題，并作出了一些決定和判斷。

從現(xiàn)金流看，木屋燒烤150多家店，5000名左右員工，過(guò)去一個(gè)月怎么也有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)�，F(xiàn)在如果顆粒無(wú)收的情況下，刨去房租、人工等固定費(fèi)用支出，一個(gè)月虧損5000萬(wàn)左右，我們當(dāng)時(shí)算下來(lái)，最多能堅(jiān)持5個(gè)月。

一開(kāi)始我也想做一把“英雄”，想的是不僅不減薪，還準(zhǔn)備給員工提前發(fā)春節(jié)的工資。但后來(lái)想想，我們預(yù)測(cè)是一回事，萬(wàn)一不是呢？

2月1日，我看到很多人轉(zhuǎn)發(fā)西貝賈國(guó)龍現(xiàn)金流撐不過(guò)3個(gè)月的文章。我看完后第一是覺(jué)得驚訝，第二是挺難受。我跟賈總挺熟的，他做西貝已經(jīng)30多年了，做餐飲的經(jīng)歷比我多一倍，如果老大哥都挺不過(guò)去的話，你自然會(huì)聯(lián)想到自己。

我在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)西貝這篇文章時(shí)寫道：“我們?cè)趫?jiān)持，一天是百萬(wàn)級(jí)虧損，西貝是千萬(wàn)級(jí)虧損，幾個(gè)億最多三個(gè)月，但有什么辦法，只能扛到最后！”我還記得，那天我回到家心情不好，臉色很差，老婆問(wèn)我，“今天怎么了？”

其實(shí)2016年的時(shí)候，我也碰到過(guò)資金鏈斷裂。當(dāng)時(shí)我把手上的四五套小房子都賣了，又把我老爺子的房子抵押給銀行，就這樣湊了2000多萬(wàn)，加上其他股東一起湊了3000萬(wàn)度過(guò)了危機(jī)。

不過(guò)那時(shí)候木屋燒烤才有二十幾家店，3000多萬(wàn)能扛過(guò)去，但是現(xiàn)在我們有150多家店了，一個(gè)月虧損就差不多5000萬(wàn)。老婆問(wèn)我：“這回房子還賣嗎？”顯然，現(xiàn)在已經(jīng)不是賣房子、賣車就能解決的問(wèn)題了。

疫情給了我三條最重要的啟示

再后來(lái)，我們員工自發(fā)組織了一場(chǎng)請(qǐng)求工資減半的“減薪運(yùn)動(dòng)”。收到來(lái)自全國(guó)員工摁著手印的請(qǐng)?jiān)笗鴷r(shí)，我很擔(dān)心會(huì)有“道德綁架”，猶豫要不要搞。

我讓IT部門做了一個(gè)匿名的問(wèn)卷調(diào)查，總共收回近3000份問(wèn)卷，其中有76%的員工自愿支持，16%不反對(duì)，只有5%的人覺(jué)得是被脅迫，或者說(shuō)本身就反對(duì)這件事。

我覺(jué)得，在危機(jī)的時(shí)候，也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)和歷練團(tuán)隊(duì)最好的時(shí)候。一定要讓大家感覺(jué)到這是我們自己的船，現(xiàn)在遇到了危難了，每個(gè)人都在盡自己的一份努力去救這艘船，而不是每個(gè)人偷走一塊木板跳到海里求生。

在開(kāi)會(huì)時(shí)我說(shuō)，我選擇當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。這次抗疫對(duì)我們來(lái)說(shuō)是兩場(chǎng)仗：一場(chǎng)是叫經(jīng)營(yíng)仗，活下去；另一場(chǎng)仗，就是企業(yè)文化的仗，大家同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。

我們發(fā)動(dòng)大家想盡一切辦法開(kāi)源節(jié)流，全員拼搏、全員創(chuàng)新。哪怕是個(gè)蒼蠅腿兒，都不嫌它肉少。如果我們5000個(gè)員工每個(gè)人去給公司撿一個(gè)“蒼蠅腿兒”回來(lái)，摞在一起那也是好大一塊兒肉。

不同于一些餐飲連鎖輕資產(chǎn)的模式，木屋的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲约鹤龅�，比如羊肉，我們的采�?gòu)庫(kù)存是一年。這是我過(guò)去一直堅(jiān)持的模式，在這個(gè)時(shí)候就顯示出了優(yōu)勢(shì)。以前做餐飲，大家往往認(rèn)為模式越簡(jiǎn)單越好，便于復(fù)制、便于管理。如果說(shuō)你前面是一條高速公路，那就沒(méi)問(wèn)題；但如果前面是一個(gè)崎嶇的山路，你覺(jué)得行嗎？

成功沒(méi)有捷徑。經(jīng)過(guò)這次疫情，我覺(jué)得業(yè)界都要反思，你的商業(yè)模式到底有沒(méi)有抗風(fēng)險(xiǎn)能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？

對(duì)木屋來(lái)說(shuō)，每天門店里，該做的防護(hù)，該做的消殺我們都做，街道人員天天來(lái)檢查。某種意義上我們比顧客還擔(dān)心，因?yàn)槲ｋU(xiǎn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)可能就是生存危機(jī)的問(wèn)題。

一直持續(xù)到2月中旬，我們配合國(guó)家防疫需求，主動(dòng)停掉堂食。如果沒(méi)有外賣，這次真要去喝西北風(fēng)了。

圖源：木屋燒烤

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本文轉(zhuǎn)載自：第一財(cái)經(jīng)

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