三個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例：教你餐飲復(fù)工之后的破局之道

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二，中端門店破局：圍繞已有客群，做深做透   

這個(gè)案例是我們?nèi)ツ杲拥囊粋�(gè)客戶，我先做簡(jiǎn)單的介紹。這個(gè)客戶是做冷鍋魚的，門店地址在成都，叫蛙蛙雞冷鍋魚，單店投資在100萬左右。因?yàn)橹�前合作過，所以去年9月份找到我們的時(shí)候，把門店的全案都交給我們。 

我們實(shí)地考察后，從他的產(chǎn)品特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、周邊人群、客群結(jié)構(gòu)都梳理一番后，準(zhǔn)備往當(dāng)?shù)氐摹芭抨?duì)不斷的區(qū)域網(wǎng)紅店”打造。

（開業(yè)之初的排隊(duì)盛況） 

整體的核心戰(zhàn)略：排隊(duì)效應(yīng)。 

具體來講，有以下四個(gè)步驟：

1 ，稀缺控制：  門店裝修的時(shí)候，控制餐桌的桌數(shù)，為后續(xù)排隊(duì)埋下伏筆；

2 ，圈層裂變：  到店之后通過利益引誘以及店內(nèi)話題制造圈層的裂變傳播；

3 ，品牌定調(diào)：  營(yíng)造一個(gè)底層礦工逆襲的故事形象在抖音渠道持續(xù)投廣告；

4 ，搶占心智：  開業(yè)形成門店的排隊(duì)效應(yīng)之后制造“區(qū)域排隊(duì)王”的認(rèn)知。

通過這樣的四個(gè)步驟之后，去年12月8日門店的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.5萬到2萬之間，持續(xù)排隊(duì)。面對(duì)這樣一個(gè)可喜的局面，老板其實(shí)是樂開了花，打算今年5月份再開第二家門店。 

可一場(chǎng)疫情完全打亂了老板的餐飲布局，原本打算在初五開業(yè)的門店，一直拖到三天前才開業(yè)。而且更為慘重的是，本來門店的生意非常好，天天晚上排隊(duì)，但是疫情一來不僅不能開業(yè)，即使開業(yè)了也不可能在短期內(nèi)重新回到排隊(duì)的狀況，因?yàn)槟阋坏┥�意好，反而�?huì)被政府限制客流量。

所以，原先以“排隊(duì)”為核心的戰(zhàn)略就面臨了挑戰(zhàn)。疫情過后，恢復(fù)營(yíng)業(yè)后，如何能夠恢復(fù)到之前的經(jīng)營(yíng)盛況呢？或者說采用哪些手段才能夠恢復(fù)到原先的戰(zhàn)略布局。 

還是那句話，我們?cè)诜治鲆患�事的時(shí)候，我們首要的問題是什么？目的是什么？ 

我們盤點(diǎn)了門店已有的優(yōu)勢(shì)：

1，有一定量的儲(chǔ)值顧客

2，手上有一定量的顧客微信

3，由于周邊很少有類似的門店，競(jìng)爭(zhēng)比較小 

因?yàn)樵�先疫情來臨之前，生意都非常好，天天排隊(duì)，周邊的客群對(duì)門店的認(rèn)知很高，再加上本身就有一批儲(chǔ)值顧客，這批儲(chǔ)值顧客肯定是率先到門店就餐的一批人。 

因此，我們判定開業(yè)之后的生意不會(huì)太差，保持現(xiàn)金流穩(wěn)定甚至是少量的盈利都沒問題，但如何在疫情結(jié)束之后再回巔峰，是我們首要考慮的問題。 

基于此，我們認(rèn)為開業(yè)之后仍需做一些促銷活動(dòng)，采取以下手段： 

1，開業(yè)之后，推出儲(chǔ)值的活動(dòng)，三倍儲(chǔ)值即可免單，或者是兩倍儲(chǔ)值即可免單；  

為什么要推儲(chǔ)值活動(dòng)？

原因就是為了后期持續(xù)造成排隊(duì)的效應(yīng)，現(xiàn)在持續(xù)的推儲(chǔ)值，相當(dāng)于就把這批顧客給鎖住了，他們就一定會(huì)回到門店來消費(fèi)，等四月份疫情穩(wěn)定結(jié)束，就有利于持續(xù)制造排隊(duì)的效應(yīng)。 

2，添加顧客微信，組建微信群   

我們讓老板去添加每一桌的顧客微信，并告知每天社群里會(huì)有多輪的優(yōu)惠抽獎(jiǎng)，而且加入社群后，只有社群成員才會(huì)有的福利。 

這個(gè)福利暫時(shí)沒有對(duì)顧客明說，當(dāng)然我們?cè)O(shè)置的福利就是進(jìn)群的人可以免收鍋底費(fèi)，這個(gè)利益還是有一定誘惑力的。 

微信群組建的背后，也是為了后期制造排隊(duì)效應(yīng)，等到四月份疫情結(jié)束后，可以在社群里放出大量的優(yōu)惠福利，刺激顧客到店消費(fèi)，進(jìn)而產(chǎn)生排隊(duì)盛況。 

（曾經(jīng)爆滿的店內(nèi)客流）

制定了這兩個(gè)策略之后，門店正式開業(yè)，第一天的營(yíng)業(yè)額在8千左右，周末在一萬以上，雖然還是達(dá)不到疫情之前的營(yíng)業(yè)額（原來堂食17桌只能開放12桌），但盈利還是沒有問題的。門店的儲(chǔ)值反應(yīng)也還可以，顧客微信添加的也很順利，基本上十桌有九桌都是同意添加微信的。 

現(xiàn)在就是在提前蓄能，等到儲(chǔ)值顧客足夠，微信社群人數(shù)也足夠的情況下，疫情結(jié)束后再通過抖音宣傳一番，原有的排隊(duì)?wèi)?zhàn)略，我們相信依然有效。

這里還要說一下，上面的低端餐飲案例說的是產(chǎn)品價(jià)值感的打造，但中端以上的餐飲門店除了這個(gè)之外，還必須涉及到顧客體驗(yàn)感的設(shè)計(jì)，社交話題性的營(yíng)造，只有這樣才能夠打造持續(xù)的排隊(duì)網(wǎng)紅店！  

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本文轉(zhuǎn)載自：新餐飲洞察 吾老濕

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