深度報(bào)道 | 海底撈、巴奴、八合里、大渝火鍋等16個(gè)品牌的疫后反思

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經(jīng)此一役，林海平對(duì)未來(lái)餐飲業(yè)的形勢(shì)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管控、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)，都有了全新的認(rèn)識(shí)。

他發(fā)現(xiàn)，外賣也是一種很好的消費(fèi)方式，是一個(gè)新的機(jī)遇。 疫情期間打通了外賣這條銷售渠道，目前已經(jīng)初顯成效，接下來(lái)會(huì)更大力推廣。

疫情過(guò)后，八合里預(yù)計(jì)要將90％的產(chǎn)品搬到線上。此外還將對(duì)外賣的整套打包、外賣包裝VI做設(shè)計(jì)。 

雖然剛恢復(fù)的堂食生意并不好，但他對(duì)前景卻很樂(lè)觀，“看得到光的”。他給八合里定下接下來(lái)要走的路：多渠道銷售，堂食、外賣、電商都要做 。

香天下（創(chuàng)始人朱全）

“重視社群營(yíng)銷、精準(zhǔn)營(yíng)銷、私域流量”

經(jīng)過(guò)這次疫情，教育我們企業(yè)，一定要留存利潤(rùn)以抗風(fēng)險(xiǎn)，最好設(shè)立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金。

疫期我們做一個(gè)小時(shí)直播，就賣出了10萬(wàn)多盒小火鍋，直播的威力很大，我們準(zhǔn)備開(kāi)啟全員直播。未來(lái)，數(shù)字化是必然趨勢(shì)，建議大家重視社群營(yíng)銷、精準(zhǔn)營(yíng)銷、私域流量、會(huì)員制管理。  

香天下門店

此次“抗疫”，也充分展現(xiàn)了團(tuán)結(jié)的力量，平時(shí)為人付出，艱難時(shí)刻合作商紛紛支持，非常感動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部也一樣，不要一個(gè)人扛，團(tuán)隊(duì)的力量大。疫情時(shí)更顯人才的責(zé)任心和能力。

平時(shí)注重企業(yè)文化建設(shè)，這是企業(yè)的核心，是無(wú)形的資產(chǎn)。

火鍋業(yè)將在5月份迎來(lái)報(bào)復(fù)性消費(fèi)，但相比往年同期的銷量，可能還是會(huì)差點(diǎn)，因?yàn)橄�費(fèi)者缺錢了，所以，性價(jià)比高（人均40-80元）的火鍋會(huì)成為主流。還有簡(jiǎn)單加熱就能吃的半成品也會(huì)大流行。

蜀大俠（創(chuàng)始人江俠）

“把更多精力放在直播平臺(tái)”

疫期券包的售賣，讓我們關(guān)注到了私域流量線上成交的重要性 ，幫助蜀大俠迅速調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略。

微信公眾號(hào)的秒殺券包活動(dòng)，帶給我最大的思考就是，蜀大俠會(huì)把更多的精力放在直播平臺(tái)。可以售賣卡券，也可以是底料、蘸料、方便火鍋等，甚至是半成品的外賣。

從以前的圖文傳播方式，變成直播傳播，組建直播團(tuán)隊(duì)，降低轉(zhuǎn)化成本。

而且這次疫情后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)半成品的需求增加了，對(duì)食品能夠無(wú)接觸到家的觀念也認(rèn)同了， 還有對(duì)預(yù)包裝、無(wú)菌處理的產(chǎn)品有了改觀。

我們要做的就是，根據(jù)這次疫情消費(fèi)者的心態(tài)來(lái)做調(diào)整。

大龍燚（創(chuàng)始人柳鷙）

“不要等疫情來(lái)了再反思，平時(shí)就要不斷思考”  

往年二月份是方便食品的淡季，因?yàn)榇汗?jié)期間大家不會(huì)去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬(wàn)的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。

這樣的成績(jī)，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細(xì)化，拓展全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品。

在疫情前，大龍燚對(duì)于產(chǎn)品的布局已經(jīng)達(dá)到了80%的程度，正是這次疫情，對(duì)產(chǎn)品的出現(xiàn)起到了推波助瀾的效果。

井格（創(chuàng)始人王一達(dá)）

“重點(diǎn)關(guān)注新零售，提升組織能力是核心”

正好利用此次疫情，大家都休息的時(shí)間，考慮新的商業(yè)模式、品牌迭代和規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)。

特別是新零售，是未來(lái)餐飲企業(yè)著重要去關(guān)注的。

疫情后，我們整體菜單不會(huì)調(diào)價(jià)，但會(huì)做促銷活動(dòng)，會(huì)隨著疫情結(jié)束迅速做出反應(yīng)，活動(dòng)力度相對(duì)較大，期望第一時(shí)間抓住顧客。

我把餐飲企業(yè)分為兩類，一類是是靠人工技術(shù)的正常餐飲企業(yè)，另一類是靠組織能力的連鎖企業(yè)。

連鎖企業(yè)始于勞動(dòng)高度密集型企業(yè)，人才成長(zhǎng)系統(tǒng)搭建和完善是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，近兩年，我們?cè)谶@方面投入了重大精力。

02 火鍋供應(yīng)鏈端的反思

“效率，成火鍋供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力”

中冷合創(chuàng)供應(yīng)鏈創(chuàng)始人孫繼勇

這次疫情培養(yǎng)了一個(gè)習(xí)慣，大家在線上購(gòu)買、社群購(gòu)買、原來(lái)只是年輕人這么做，現(xiàn)在四五十歲的都這么做。

而這個(gè)習(xí)慣背后是效率，去中間化。把人工房租等大山去掉以后，從源頭直接到消費(fèi)者，則新的交易者有了更大的成本優(yōu)勢(shì)給了C端，在一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣養(yǎng)成下，會(huì)選擇更加高效、快捷、便捷的購(gòu)物方式，比如火鍋到家。

火鍋供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為是效率。

供應(yīng)鏈企業(yè)開(kāi)始為火鍋店提供一站式解決的方案，這對(duì)于火鍋店來(lái)講，是第一大效率。

第二，供應(yīng)鏈企業(yè)不僅輸出產(chǎn)品，還輸出服務(wù)，對(duì)于80%的中小餐廳來(lái)講，也是非常需要的。

第三是，去中間化所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

舉個(gè)例子，一家火鍋店如果要生存，它需要從當(dāng)?shù)啬秘洠�如果它在縣城，那么它需要到市里拿貨，市級(jí)就需要到省會(huì)級(jí)拿貨，這其中會(huì)有好幾個(gè)獲利者，都會(huì)增加成本，去中間化將帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)。

再舉一個(gè)例子，一家火鍋店買若干個(gè)產(chǎn)品需要找若干個(gè)供應(yīng)商，但現(xiàn)在，他們可以通過(guò)供應(yīng)鏈企業(yè)一站式購(gòu)買，效率得到空間提高，服務(wù)質(zhì)量也將有很大提升，有些供應(yīng)鏈企業(yè)開(kāi)始提供金融租賃服務(wù)，提供資金。

總的來(lái)說(shuō)，就是效率、服務(wù)、成本優(yōu)勢(shì)、系統(tǒng)助力 這4個(gè)維度就是火鍋供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“數(shù)字化，成火鍋運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施”

奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博

對(duì)于火鍋來(lái)說(shuō)，一是經(jīng)營(yíng)形態(tài)會(huì)進(jìn)一步多元化；二是在至少3~5年的時(shí)間內(nèi)，火鍋依然是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷式的業(yè)態(tài)，不論是發(fā)展速度、毛利水平、受消費(fèi)者的歡迎程度，還是后端產(chǎn)業(yè)鏈的推動(dòng)，都會(huì)持續(xù)領(lǐng)先。

其他業(yè)態(tài)的門店數(shù)量會(huì)迎頭趕上，但是創(chuàng)造利潤(rùn)的能力一定會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于火鍋。

三是，會(huì)衍生出很多食品性、流通性的第三方服務(wù)公司，他們的增長(zhǎng)也會(huì)越來(lái)越大。

火鍋未來(lái)的經(jīng)營(yíng)會(huì)變成：前端基于個(gè)性化體驗(yàn)，后端是智能化設(shè)備，在后端是供應(yīng)化集群 ，讓供應(yīng)鏈供應(yīng)和終端門店的加工過(guò)程，進(jìn)一步聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，提高衛(wèi)生和整潔的保障程度，提升運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)數(shù)字的需求也會(huì)更強(qiáng)烈，數(shù)字化不再是效率工具，而是成為連鎖企業(yè)的設(shè)備設(shè)施。

諸如百勝、麥當(dāng)勞、星巴克這些公司，在數(shù)字化管理底層建設(shè)上投入了很多，如麥當(dāng)勞在2019年花3億美金，收購(gòu)了一個(gè)做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。

目前國(guó)內(nèi)相對(duì)有瓶頸的原因在于企業(yè)體量相對(duì)較小，認(rèn)為有些風(fēng)險(xiǎn)靠人為可控。

數(shù)字化時(shí)代，餐飲行業(yè)一定會(huì)變成“1+N”的模式，即一個(gè)實(shí)體店面+N個(gè)線上渠道， 實(shí)體店面打造體驗(yàn)，為客戶提供心理感知，線上的虛擬店面提供持續(xù)的服務(wù)和營(yíng)銷。這樣，業(yè)績(jī)可能還會(huì)有突破。

03 頭部餐飲品牌反思

“有些事不能說(shuō)得那么絕，重新評(píng)估上市”

西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍

這次危機(jī)給我最大的教訓(xùn)是什么？

我一直認(rèn)為我們是現(xiàn)金流企業(yè)，我們不需要那么多資本，但是當(dāng)生意突然停下來(lái)后才發(fā)現(xiàn)，我們連三個(gè)月都撐不了。而且貸上款都撐不了三個(gè)月，讓我知道其實(shí)我們的造血能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力沒(méi)那么強(qiáng)。

隨后等正常營(yíng)業(yè)后，還是要接觸一些資本，因?yàn)橘Y本也是一種社會(huì)資源，也是重要的力量，我原來(lái)有點(diǎn)沒(méi)看明白，總覺(jué)得我們現(xiàn)金流行業(yè)，你給我那么多錢，我也不一定能用上，但是現(xiàn)在有了一些新的思考。

我會(huì)重新評(píng)估西貝上市，這次疫情對(duì)我教育深刻，有些事不能說(shuō)得那么絕。

“留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵”

喜家德創(chuàng)始人高德福

現(xiàn)在應(yīng)該盡量把員工都留住，別讓他們到行業(yè)外去。因?yàn)槿绻�因此造成行業(yè)的人才大量流失，這個(gè)行業(yè)將面臨真正的危機(jī)。哪怕員工現(xiàn)在急需錢，最好是企業(yè)可以想辦法幫員工解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。

因?yàn)閮?yōu)秀的人，大都認(rèn)真仔細(xì)，可以做好本職工作的同時(shí)，也可以很好的保護(hù)自己。承諾書是工具，留住員工的心是關(guān)鍵。

“不恐懼、不慌亂、不出昏招”

老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒

面對(duì)危機(jī)，首先要做到三不：不恐懼、不慌亂、不出昏招。

自助者自強(qiáng)，自強(qiáng)者自立。面對(duì)疫情，99%的精力要放在內(nèi)部自救方面。有加工配送的企業(yè)，加工配送中心的安全將上升到最重要的位置，試試最嚴(yán)格的消毒隔離管控。

面對(duì)危機(jī)，就是要保安全、穩(wěn)經(jīng)營(yíng)、找機(jī)會(huì)。應(yīng)積極開(kāi)展組織變革、系統(tǒng)梳理、流程的再造、包括在線培訓(xùn)。疫情封閉多天，當(dāng)成一個(gè)中長(zhǎng)期的拓展培訓(xùn)。

不管是白貓還是黑貓，活著就是好貓。

“血液（現(xiàn)金流）沒(méi)了，心臟、肝肺再好也得死”

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍

很多人平時(shí)不重視，我們自己分析，這次疫情中最難受的是那些過(guò)度發(fā)展、甚至舉債發(fā)展的公司。

在企業(yè)困難的時(shí)候現(xiàn)金為王，這句話一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。所有活下來(lái)的企業(yè)都會(huì)得到這個(gè)教訓(xùn)。就相當(dāng)于一個(gè)人的血液，平時(shí)流一點(diǎn)血你會(huì)覺(jué)得無(wú)所謂，但如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。

作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，審慎應(yīng)該比樂(lè)觀更重要，該減薪要減薪，不能逞能�！熬退闶莻�(gè)蒼蠅腿，我也不嫌”。我覺(jué)得要悲觀一點(diǎn)，如果日后好了，多補(bǔ)償一點(diǎn)，但現(xiàn)在你得活著。

“好鋪位、低租金、好人才將被釋放”

樂(lè)凱撒創(chuàng)始人陳寧

疫情后會(huì)有更多資源釋放出來(lái)，好鋪位、低租金、好人才！

行業(yè)的洗牌會(huì)在短期減少市場(chǎng)供應(yīng)，這對(duì)我們是短期利多。

事實(shí)上，我們不需要報(bào)復(fù)性反彈，甚至我更喜歡冬天，我怕夏天的市場(chǎng)過(guò)熱。冬天的行業(yè)大洗牌會(huì)給我們更好的點(diǎn)位、更低的租金、更長(zhǎng)的租期、更強(qiáng)的采購(gòu)議價(jià)能力、更有競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

只要我們把“顧客第一”當(dāng)成信仰，心無(wú)旁騖，資源聚焦，壓強(qiáng)投入，飽和攻擊。最終，我們會(huì)成為時(shí)間的寵兒，成就偉大品牌。

04 資本方思考

“現(xiàn)在是投資餐飲的好機(jī)會(huì)”

加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng) 宋向前  

我們認(rèn)為現(xiàn)在是投資餐飲的好機(jī)會(huì)，我們是長(zhǎng)期主義者。理念是價(jià)值投資。可以忽略短期價(jià)值波動(dòng)。

巴菲特有個(gè)理論，別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼。其合作伙伴查理芒格也說(shuō)過(guò)，凡事都要倒過(guò)來(lái)想。

對(duì)我們加華資本而言，市場(chǎng)狂熱的時(shí)候，是賣出投資標(biāo)的的好機(jī)會(huì)，市場(chǎng)蕭條的時(shí)候，是進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的最好時(shí)機(jī)。

這次疫情對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響肯定很大，大概率中國(guó)GDP會(huì)下降2—3個(gè)點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為，保不保得住4是個(gè)問(wèn)題，但是不會(huì)改變，長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向好的趨勢(shì)，我們?nèi)钥春弥袊?guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)消費(fèi)。

大多數(shù)餐飲業(yè)之前不考慮資本化，認(rèn)為是個(gè)很麻煩的事，在系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)面前，平常最不容易出問(wèn)題的，往往是最可能爆發(fā)危機(jī)，其實(shí)脆弱性很大。

我們需要強(qiáng)化反脆弱的能力，停下來(lái)看看來(lái)的路 ，為什么別人能活，我活不下來(lái)，我們免疫力為什么如此之弱，這是疫情給我們最大的收獲 。

注：

①本文部分資料整合自：河南商報(bào)、金融界、“我們加餐·陪跑計(jì)劃”直播課

②井格、中冷合創(chuàng)、奧琦瑋的分享內(nèi)容，摘自中信建投證券研究所《疫情時(shí)期的火鍋》報(bào)告，作者燕首席。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見(jiàn) 語(yǔ)嫣 曹原

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