餐飲企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范化

　　單一、多元化如何正確選擇

　　江西某餐飲企業(yè)，從事餐飲6年，以豆撈式火鍋起家，憑借優(yōu)良的技術(shù)，準(zhǔn)確的定位，得到了市場(chǎng)的肯定。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和餐飲流行的風(fēng)向，為對(duì)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分別又開(kāi)創(chuàng)了粵式中餐、快餐兩個(gè)品牌，共計(jì)五家店。企業(yè)在發(fā)展，品牌也多了，但總部管理團(tuán)隊(duì)仍為原班人員經(jīng)營(yíng)，技術(shù)、管理、服務(wù)滯后，企業(yè)嚴(yán)重虧損。2010年3月，在專業(yè)公司的診斷與支持下，這家餐企忍痛砍去了粵式中餐、快餐兩個(gè)品牌下屬的兩家店，全力經(jīng)營(yíng)三家火鍋，2010年9月起企業(yè)扭虧為盈。

　　上述案例是因?yàn)闆Q策失誤，而致企業(yè)損失幾百萬(wàn)元可謂慘重，企業(yè)從單一到多元、多元回歸單一的艱難歷程，沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，留給我們的只能是更多的沉思與沉重。

　　其實(shí)“多元”、“單一”是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要經(jīng)歷到、必須回答的一個(gè)問(wèn)題。那么企業(yè)到底是多元還是單一經(jīng)營(yíng)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者怎樣才能做出正確的選擇呢？

　　多元、單一經(jīng)營(yíng)的注意事項(xiàng)：多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是可細(xì)分市場(chǎng)，抓住更多的的市場(chǎng)及客戶群體，但難點(diǎn)在耗費(fèi)高、管理難；單一化經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用低、對(duì)管理上的要求稍低，但市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力稍差。同時(shí)，企業(yè)采用單一品牌策略時(shí)，會(huì)隨著市場(chǎng)的變化及顧客的心理，而逐漸失去品牌的影響力。

　　我們建議，餐飲企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況，確定是實(shí)施單一化還是多元化的經(jīng)營(yíng)模式。

　　餐飲企業(yè)進(jìn)行單一化經(jīng)營(yíng)，需要注意在市場(chǎng)宣力度上加大投入，并緊緊圍繞原有經(jīng)營(yíng)從菜品、服務(wù)專業(yè)、顧客體驗(yàn)方面，向?qū)�業(yè)化、精細(xì)化、個(gè)性化發(fā)展，讓企業(yè)成為本類經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者，只有這樣方可使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。如今年下半年考察的西安戶縣小吃酒樓，它們專業(yè)經(jīng)營(yíng)小吃，品種達(dá)四百余種，僅小吃展示臺(tái)與明檔就占一樓經(jīng)營(yíng)面積的1/3，同時(shí)經(jīng)營(yíng)戶縣土特產(chǎn)，并可提供真空包裝等個(gè)性化服務(wù)。該酒樓專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)成為企業(yè)百年經(jīng)營(yíng)之秘訣，當(dāng)然，如在經(jīng)營(yíng)中更多地加入本地文化及小吃原料加工展示、工藝性展示及DIY顧客互動(dòng)等顧客體驗(yàn)，有文化元素的融入則更好。

　　餐飲企業(yè)從單一走向多元化經(jīng)營(yíng)取決于管理能力，因多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)餐飲企業(yè)的技術(shù)、管理、服務(wù)、及總部的服務(wù)、支持及督導(dǎo)等能力提出了更高的要求。如果企業(yè)沒(méi)有一套自己的科學(xué)的管理體系，不具備多元化經(jīng)營(yíng)的管理能力，過(guò)早步入多元化將會(huì)危及企業(yè)的成長(zhǎng)。

　　我們認(rèn)為，餐飲業(yè)既蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)，同時(shí)也存在著極大的風(fēng)險(xiǎn)，如何把握商機(jī)，以及盡可能地避免風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，取得餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功，已經(jīng)成為我國(guó)餐飲企業(yè)當(dāng)前不可回避的問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，尋找機(jī)會(huì)是一種智慧，而能夠面對(duì)機(jī)會(huì)、拒絕誘惑，理性地分析外部、內(nèi)部條件，做到正確的決策，更是餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需具備的大智大勇之舉。

　　“人治”管理如何突破枷鎖

　　對(duì)于大多數(shù)的中小餐飲企業(yè)來(lái)講，發(fā)展中第一個(gè)瓶頸是企業(yè)發(fā)展到三四家時(shí)，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，如想進(jìn)一步拓展則需從快速的人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ�，運(yùn)用完善科學(xué)的管理體系及系統(tǒng)化的管理，來(lái)滿足企業(yè)對(duì)連鎖管理的需求。在2010年我們參加調(diào)研的60%的餐飲企業(yè)，如何從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ啤背蔀槠髽I(yè)發(fā)展的第一道障礙。企業(yè)從人治轉(zhuǎn)變到法制，因在前幾期的藍(lán)十字門診與中國(guó)吃網(wǎng)話題PK欄目中有專欄分享，故在此補(bǔ)充兩點(diǎn)：

　　第一，經(jīng)營(yíng)者要充分意識(shí)到體制轉(zhuǎn)換的重要性，將其作為經(jīng)營(yíng)管理中頭等大事來(lái)做。摒除經(jīng)營(yíng)第一、管理第二的思想。從上到下，全力以赴，方可保證成功。

　　第二，切忌一味模仿。我們知道，一種管理方法與模式只是適合在一定環(huán)境中與條件下的企業(yè)，所以不同的企業(yè)，因企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和內(nèi)、外部的環(huán)境不同，管理方法也不盡相同。但事實(shí)上，一味模仿卻成為2010年當(dāng)下餐飲界的主流，卻不知這種拿來(lái)主義，或希望通過(guò)招聘一名高管運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決人治到法制的轉(zhuǎn)變，會(huì)讓企業(yè)失去自我，管理越發(fā)混亂。

　　了解更多關(guān)于體系的改變方法，請(qǐng)查閱?wèn)|方美食《餐飲經(jīng)理人》藍(lán)十字門診之《人情化管理還是制度化管理》。

　　企業(yè)選擇人治或者法制，是需要根據(jù)發(fā)展階段而定。任何企業(yè)的管理上的成功，都是建立在本企業(yè)的基礎(chǔ)上。所以，我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，管理忌全盤復(fù)制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)情而制定。任何管理模式只有在不斷的試行及優(yōu)化中才能達(dá)到最佳模式。

　　中、高層人員短缺成發(fā)展障礙

　　“企業(yè)發(fā)展最大的問(wèn)題不是缺資金，而是中高層管理人員青黃不接”；

　　“2009年下半年，我們企業(yè)就全力招聘領(lǐng)導(dǎo)干部，甚至運(yùn)用多家獵頭公司的支持，共招聘15名主管級(jí)別以上領(lǐng)導(dǎo)，但卻只留下一名主管，企業(yè)耗盡了精力，付出了大量的財(cái)力，但幾無(wú)收獲”；

　　“我們企業(yè)各店領(lǐng)導(dǎo)倒是勉強(qiáng)配齊了，但基本為內(nèi)部提拔，能力不行，企業(yè)管理更是跟不上”。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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