學(xué)海底撈最強(qiáng)“計(jì)件制”，結(jié)果服務(wù)員不但沒勤快，連桌子都懶得收了

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海底撈的“計(jì)件工資”滋養(yǎng)了地球人都無(wú)法阻擋的熱情服務(wù)，激發(fā)員工一桌桌抓顧客，把海底撈推成餐飲第一神股。

然而，一位貴州的餐飲老板把“計(jì)件工資”制搬回自家門店后，3個(gè)月過(guò)去，員工不但沒提高積極性，連桌子都懶得收。

海底撈你果然學(xué)不會(huì)？

他突發(fā)奇想，把計(jì)件制用到店長(zhǎng)身上，結(jié)果效果好得出奇……  

01 照搬海底撈計(jì)件工資  

員工不但不積極，桌子都懶得收  

我叫吳楊，在貴州一個(gè)省轄地級(jí)市開了一家樂(lè)態(tài)餐飲公司，旗下經(jīng)營(yíng)了3個(gè)品牌有6家店。去年下半年，我和管理團(tuán)隊(duì)一起去微海咨詢學(xué)習(xí)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)了解了計(jì)件工資模式后，決定也試試。

目的很簡(jiǎn)單：增加員工收入，提高他們的積極性。

我們的服務(wù)員原來(lái)工資是2500元左右。我最初設(shè)想得很完美，希望實(shí)行計(jì)件后，每個(gè)服務(wù)員的工資至少漲20%。

今年春節(jié)過(guò)后就開始在其中一家蝦店實(shí)施。和海底撈一樣，服務(wù)員沒有底薪，工資全部按計(jì)件來(lái)走，但2500元是保底工資。

前廳的每一個(gè)員工都參與，幾乎每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)了計(jì)件，細(xì)化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。 比如，一瓶可樂(lè)2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛……

統(tǒng)計(jì)起來(lái)也簡(jiǎn)單。不同的價(jià)格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍(lán)色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務(wù)員干完活去吧臺(tái)領(lǐng)籌碼，下班后交給領(lǐng)班，領(lǐng)班統(tǒng)計(jì)數(shù)量后計(jì)入工資。

這個(gè)制度實(shí)行的第一個(gè)月效果還行，第二個(gè)月就不行了，服務(wù)員積極性還是調(diào)動(dòng)不起來(lái)。

我最初考慮的是，可能計(jì)件價(jià)格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊。

可還是不行，沒人搶著干活。顧客消費(fèi)完離開了，可以收桌的時(shí)候他都不收。

三個(gè)多月后，我就放棄了。據(jù)我了解，很多餐廳也在做計(jì)件，但效果也都以不好告終。

02 海底撈的計(jì)件制  

為什么激勵(lì)不動(dòng)我的員工？  

后來(lái)我們復(fù)盤了原因，主要有4點(diǎn)。  

1.工資增幅不高，沒達(dá)到員工預(yù)期  

實(shí)施計(jì)件后，服務(wù)員的工資是兩種計(jì)算方式：完全的計(jì)件工資和保底工資2500元。哪種高就發(fā)哪個(gè)。因?yàn)槟阕鰢L試時(shí)，不能讓員工降低收入。

后來(lái)看，計(jì)件工資是會(huì)高一些，但增長(zhǎng)幅度還沒有達(dá)到員工預(yù)期，一般比原來(lái)增加了兩三百塊，平均提升約15%，工資最高也沒超過(guò)3000塊。

他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶動(dòng)起來(lái)。

2.現(xiàn)在的年輕人不會(huì)為一點(diǎn)錢改變自己  

我計(jì)劃的是通崗，每個(gè)人做完本職工作，能去做其他工作，這樣收入就高了嘛。

但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。計(jì)件實(shí)施后，我發(fā)現(xiàn)他們并不愿意去做額外的。

我們的服務(wù)員年紀(jì)多在18到25歲之間�，F(xiàn)在年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點(diǎn)收入去改變自己。

計(jì)件上不來(lái)，工資增幅上不去，就更沒有積極性了，是個(gè)惡性循環(huán)。

3.員工流動(dòng)性高，  沒有海底撈的氛圍  

海底撈的員工流失率是全國(guó)最低的，不超過(guò)10%，員工收入本來(lái)也不低，還有多年沉淀下來(lái)的氛圍和文化，他們員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度、忠誠(chéng)度、配合度都很高。

我們的員工流失率在20％～40%，肯定達(dá)不到海底撈的氛圍。

4.沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)，  方向正確方法錯(cuò)誤  

海底撈的計(jì)件制，是有專業(yè)團(tuán)隊(duì)做了一年才成功。我們沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，投入不可能那么大，可能做計(jì)件、績(jī)效工資的方向正確，但是方法錯(cuò)了。

微海咨詢培訓(xùn)時(shí)也說(shuō)，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據(jù)自身的條件和情況做改變。

03 自創(chuàng)店長(zhǎng)“獎(jiǎng)金池”制度  

誰(shuí)完成任務(wù)誰(shuí)能得  

計(jì)件制夭折了，得趕緊想其他法子呀。

我們反復(fù)討論，在6月份決定采用新的方法——店長(zhǎng)“獎(jiǎng)金池”制度，從上往下變，先增加店長(zhǎng)收入。

這其實(shí)還是受服務(wù)員計(jì)件制的啟發(fā)，對(duì)店長(zhǎng)的計(jì)件就是營(yíng)業(yè)額 。

原本我們店長(zhǎng)拿到手的工資是3000~4000元，后來(lái)把工資降到2000元，把6家店長(zhǎng)少的這部分錢放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出來(lái)1萬(wàn)多，也就是說(shuō)“獎(jiǎng)金池”里一共有2萬(wàn)多元。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王艷艷 于聰聰

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