海底撈的“家文化”與現(xiàn)代管理有沖突？

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“一是監(jiān)督管理的問(wèn)題，二是員工食品安全與衛(wèi)生的意識(shí)問(wèn)題。其實(shí)第二個(gè)歸根結(jié)底還是管理問(wèn)題。  我相信稍具規(guī)模的餐飲企業(yè)都有非常詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)以及食品安全工作標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們常說(shuō)的SOP，但是再好的SOP，也要有監(jiān)管程序（SOC）才能落地。 只有把監(jiān)督管理也標(biāo)準(zhǔn)化流程化，才能讓員工建立更好的責(zé)任意識(shí)。拋開管理問(wèn)題，就事件公關(guān)本身來(lái)說(shuō)，他們的公關(guān)做的還是不錯(cuò)的，好的公關(guān)就是要在危機(jī)公關(guān)時(shí)也要貼近品牌定位以及順應(yīng)消費(fèi)者對(duì)品牌的心智認(rèn)知�！标�(yáng)坊勝利涮肉高層對(duì)此評(píng)論。

無(wú)論如何，海底撈在食品安全之路上確實(shí)遇到了一個(gè)不大不小的曲折：如何在快速擴(kuò)張中將管理的標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格落地？如何克服中式餐飲后廚管理的先天難度？作為中式餐飲的代表，海底撈管理標(biāo)準(zhǔn)的提升會(huì)帶動(dòng)全行業(yè)食品衛(wèi)生的提高，從這個(gè)意義上說(shuō)，那些急著原諒海底撈的聲音，反倒可能會(huì)傷害了我們的餐飲發(fā)展。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人穆勝說(shuō)：“一家如此知名的公司，在大規(guī)模展店時(shí)，對(duì)于SOP的復(fù)制也會(huì)出現(xiàn)失控。 如何在管理體系上下功夫？管理是要下笨功夫�！�

3 海底撈的“家文化”與現(xiàn)代餐飲管理的沖突  

就在海底撈此次事件前不久，海底撈掌門人張勇談管理的一片文章曾在網(wǎng)絡(luò)上爆紅。張勇談及自己管理理念的轉(zhuǎn)變，如何從一開始的KPI過(guò)渡到間接指標(biāo)翻臺(tái)率，到最后發(fā)現(xiàn)“在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用 ”。

“顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)”。

“怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。 把所有的店分成ABC三級(jí)， A級(jí)是要表彰的，B級(jí)就在這兒待著，C級(jí)需要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過(guò)這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長(zhǎng)就要被淘汰了”。

在張勇看來(lái)，餐飲這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗�的勞�?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？他的看法是組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

當(dāng)張勇說(shuō)，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實(shí)是在強(qiáng)調(diào)——管理有模式，無(wú)定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性 。因?yàn)樵谶@背后，繞不開人 性。

但是也因?yàn)闊o(wú)定式的柔性管理，讓海底撈的企業(yè)文化和現(xiàn)代餐飲管理的沖突隨著規(guī)模擴(kuò)大日益凸顯出來(lái)。作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲服務(wù)一直需要不斷解決“人”的問(wèn)題，海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是“人”�！凹椅幕�”是海底撈變態(tài)服務(wù)的重要支撐，但“家文化”也成為了海底撈管理體系化、制度化的一個(gè)障礙。

多年以來(lái)，海底撈一直極其注重員工的管理、培養(yǎng)與選拔。張勇選新人的標(biāo)準(zhǔn)最重要的一條就是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改變現(xiàn)狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對(duì)員工的尊重和培養(yǎng)，對(duì)受教育程度低和年輕的打工者來(lái)說(shuō)具有一定的吸引力，進(jìn)而產(chǎn)生一定的凝聚力，促進(jìn)提高服務(wù)績(jī)效。

對(duì)于餐飲行業(yè)而言，服務(wù)本身是無(wú)形產(chǎn)品，難以用指標(biāo)量化的產(chǎn)品去衡量。然而西方連鎖快餐卻擅長(zhǎng)把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠(yuǎn)就要向顧客打招呼，微笑到什么嘴型，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過(guò)“家文化”來(lái)規(guī)范員工行為。

這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時(shí)候。近年來(lái)，海底撈擴(kuò)張?zhí)崴�，�?dāng)其發(fā)展成擁有幾百家分店的企業(yè)時(shí)，“人治”管理難以跟上發(fā)展步伐，必須選擇標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和流程，制定定量考核指標(biāo)。然而，這些制度流程與企業(yè)文化又是矛盾的。在員工培養(yǎng)方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，擁有上萬(wàn)名員工時(shí)，通過(guò)“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式也不再適用。

海底撈其實(shí)也有很多規(guī)范。比如內(nèi)容非常詳細(xì)的服務(wù)手冊(cè)，比如中央廚房的加工體系……然而，此次事件暴露出，海底撈對(duì)于SOP（標(biāo)準(zhǔn)）的執(zhí)行和監(jiān)督還有很大改善空間。相比一樣出現(xiàn)過(guò)食品事故和服務(wù)質(zhì)量訴訟的麥當(dāng)勞、肯德基，中式餐飲質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化還有非常長(zhǎng)的路要走。

海底撈出身寒微，一路走來(lái)成為中國(guó)最大的火鍋店，實(shí)屬不易。海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)與目前遇到的管理困局也值得餐飲同行和連鎖企業(yè)深思。此次事件帶來(lái)的積極效果是，在北京市食藥監(jiān)局約談下海底撈正在全面整改，并將按照承諾在一個(gè)月內(nèi)對(duì)北京各門店實(shí)現(xiàn)后廚公開、信息化、可視化。以海底撈為代表的餐飲業(yè)管理提升，正在從“透明后廚”做起。

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本文轉(zhuǎn)載自：中外管理新媒體 作者：陶小然

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