餐飲業(yè)的新課題：如何把員工，變成人才

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經(jīng)營者不拘泥于死的制度與上級的命令，他們會明白企業(yè)的真實(shí)意圖創(chuàng)造性解決問題。

——優(yōu)衣庫創(chuàng)始人：柳井正

一個(gè)好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“自己的事”來做的企業(yè)。

不好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“別人的事”來做的企業(yè)。

就像賽龍舟比賽一樣，只有全體成員目標(biāo)一致，都有強(qiáng)烈的責(zé)任感，才能為勝利打下基礎(chǔ)。

作為管理者，如何才能打造一支“戰(zhàn)斗力超強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)呢？以下7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，少了任何一點(diǎn)，都可能失��！

團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ)  

1、目標(biāo) 共享

對于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以“什么樣的成果”為目標(biāo)的。

如果這一點(diǎn)不明確，團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機(jī)械的操作。而且也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)、自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。

在這樣的狀態(tài)下，員工是不可能充滿干勁地來工作的。  

所以很多餐飲品牌制定了獨(dú)特的晉升機(jī)制，比如西貝的裁判制，通過從所有門店中選取100名專職“裁判”，對每個(gè)地區(qū)的門店進(jìn)行檢查，并評判出結(jié)果。

這個(gè)結(jié)果往往會影響西貝服務(wù)人員的晉升以及開新店的資格。西北創(chuàng)始人賈國龍表示：“一個(gè)A+等于兩個(gè)A，四個(gè)A就能換一張開店牌照。一個(gè)新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。越好的店，換的牌照越多;管得不好，那你就永遠(yuǎn)換不到牌照，就開不了店。 ”

通過“裁判制”，西貝的店長們得到了很大的激勵(lì)，他們明白，為公司開疆?dāng)U土也是在為自己的未來積極奮斗，每個(gè)店的人員都有著同樣的目標(biāo)，就像一支運(yùn)動隊(duì)，大家合力，才能取得冠軍。而“裁判制”的存在，不過是為了更好地約束實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式而已。

▲西貝員工

2、反復(fù)傳達(dá)

有些人對目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。

很遺憾，這樣做是無法使所有員工目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次，就能真正理解。

通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過一句話：“一天當(dāng)中，我會一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說得連我自己都煩了�！�  

很多餐廳每天都會有例行的班會，會不厭其煩地喊口號，這種行為雖然看起來很表面，但也確實(shí)是必要的一個(gè)步驟。

不過也有稍微高級一點(diǎn)的方法，比如西貝有紅冰箱法則，每個(gè)門店內(nèi)都有紅冰箱，紅冰箱的存在就是時(shí)時(shí)刻刻提醒著店內(nèi)員工公司的目標(biāo)——“消滅不良品，道道都好吃”。

而西貝每天也會在早會上提出當(dāng)天的營業(yè)目標(biāo)，不同于其他門店只是喊喊口號，西貝還會就目標(biāo)提出完成目標(biāo)的方法。

讓員工能夠自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開始行動的時(shí)，我們才能說：“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)�！�  

▲西貝紅冰箱

避免三個(gè)和尚沒水喝

1.一人一責(zé)

并不是說只要“目標(biāo)一致”就萬事無憂了。

團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ)，而每個(gè)人擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任則是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。  

比如在賽場上，棒球的二壘手總是出錯(cuò)，或是投手投不出好球，每個(gè)人做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。

同理，每個(gè)員工都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識做起，責(zé)任意識的形成，最重要的是要明確“這個(gè)工作是誰的責(zé)任”。

明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。  

成都串天下串串香的創(chuàng)始人吳健曾告訴讀sir，餐廳出現(xiàn)了問題，最重要的不是一味地去指責(zé)團(tuán)隊(duì)辦事不利，而是應(yīng)該抽絲剝繭，通過分工與“一人一責(zé)”去尋根。找到問題的源頭，并將這個(gè)源頭解決。

比如串串成品出品慢，那問題的源頭是由于產(chǎn)品工藝比較復(fù)雜，新員工上手較慢。解決這個(gè)問題就是要讓員工盡可能多加練習(xí)，把速度提起來，或是通過提高薪資，再招一批手腳麻利的年輕人取代目前年紀(jì)較大的員工。

目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共享的，但問題卻不是。即使是團(tuán)隊(duì)一起來做一項(xiàng)工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。

不把責(zé)任明確到個(gè)體，最后的結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)的體制。只有把責(zé)任明確到個(gè)人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。  

▲成都串天下串串香

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲人必讀 作者：小白

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