青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級版)配方做法視頻教程
這款毛血旺是傳統(tǒng)紅湯毛血旺的升級版,與紅湯版相比,青一色毛血旺湯汁不凝固,吃起來沒有油膩之感...
經(jīng)營者不拘泥于死的制度與上級的命令,他們會明白企業(yè)的真實(shí)意圖創(chuàng)造性解決問題。
——優(yōu)衣庫創(chuàng)始人:柳井正
一個(gè)好的企業(yè),是所有員工都把工作當(dāng)成“自己的事”來做的企業(yè)。
不好的企業(yè),是所有員工都把工作當(dāng)成“別人的事”來做的企業(yè)。
就像賽龍舟比賽一樣,只有全體成員目標(biāo)一致,都有強(qiáng)烈的責(zé)任感,才能為勝利打下基礎(chǔ)。
作為管理者,如何才能打造一支“戰(zhàn)斗力超強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)呢?以下7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),少了任何一點(diǎn),都可能失!
對于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言,首先要做的就是目標(biāo)共享,即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以“什么樣的成果”為目標(biāo)的。
如果這一點(diǎn)不明確,團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作,于是工作就變成了機(jī)械的操作。而且也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)、自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。
在這樣的狀態(tài)下,員工是不可能充滿干勁地來工作的。
所以很多餐飲品牌制定了獨(dú)特的晉升機(jī)制,比如西貝的裁判制,通過從所有門店中選取100名專職“裁判”,對每個(gè)地區(qū)的門店進(jìn)行檢查,并評判出結(jié)果。
這個(gè)結(jié)果往往會影響西貝服務(wù)人員的晉升以及開新店的資格。西北創(chuàng)始人賈國龍表示:“一個(gè)A+等于兩個(gè)A,四個(gè)A就能換一張開店牌照。一個(gè)新店按六四分成,等于開店40%的利益是他們的,所以他們就積極地掙牌照來開店。越好的店,換的牌照越多;管得不好,那你就永遠(yuǎn)換不到牌照,就開不了店。 ”
通過“裁判制”,西貝的店長們得到了很大的激勵(lì),他們明白,為公司開疆?dāng)U土也是在為自己的未來積極奮斗,每個(gè)店的人員都有著同樣的目標(biāo),就像一支運(yùn)動隊(duì),大家合力,才能取得冠軍。而“裁判制”的存在,不過是為了更好地約束實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式而已。
▲西貝員工
有些人對目標(biāo)共享存有誤解,他們只是在年度的開始或事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去,然后就把它往墻上一貼,再也不去理會。
很遺憾,這樣做是無法使所有員工目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次,就能真正理解。
通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過一句話:“一天當(dāng)中,我會一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo),有時(shí)說得連我自己都煩了!
很多餐廳每天都會有例行的班會,會不厭其煩地喊口號,這種行為雖然看起來很表面,但也確實(shí)是必要的一個(gè)步驟。
不過也有稍微高級一點(diǎn)的方法,比如西貝有紅冰箱法則,每個(gè)門店內(nèi)都有紅冰箱,紅冰箱的存在就是時(shí)時(shí)刻刻提醒著店內(nèi)員工公司的目標(biāo)——“消滅不良品,道道都好吃”。
而西貝每天也會在早會上提出當(dāng)天的營業(yè)目標(biāo),不同于其他門店只是喊喊口號,西貝還會就目標(biāo)提出完成目標(biāo)的方法。
讓員工能夠自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開始行動的時(shí),我們才能說:“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)!
▲西貝紅冰箱
并不是說只要“目標(biāo)一致”就萬事無憂了。
團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ),而每個(gè)人擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任則是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。
比如在賽場上,棒球的二壘手總是出錯(cuò),或是投手投不出好球,每個(gè)人做不好自己的分工,那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。
同理,每個(gè)員工都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識做起,責(zé)任意識的形成,最重要的是要明確“這個(gè)工作是誰的責(zé)任”。
明確責(zé)任,也就是所謂的“一人一責(zé)”。
成都串天下串串香的創(chuàng)始人吳健曾告訴讀sir,餐廳出現(xiàn)了問題,最重要的不是一味地去指責(zé)團(tuán)隊(duì)辦事不利,而是應(yīng)該抽絲剝繭,通過分工與“一人一責(zé)”去尋根。找到問題的源頭,并將這個(gè)源頭解決。
比如串串成品出品慢,那問題的源頭是由于產(chǎn)品工藝比較復(fù)雜,新員工上手較慢。解決這個(gè)問題就是要讓員工盡可能多加練習(xí),把速度提起來,或是通過提高薪資,再招一批手腳麻利的年輕人取代目前年紀(jì)較大的員工。
目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共享的,但問題卻不是。即使是團(tuán)隊(duì)一起來做一項(xiàng)工作,也要明確“責(zé)任的主體是誰”。
不把責(zé)任明確到個(gè)體,最后的結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)的體制。只有把責(zé)任明確到個(gè)人,才能真正地負(fù)起責(zé)任來。
▲成都串天下串串香
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲人必讀 作者:小白
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