案例分析：餐飲企業(yè)是如何發(fā)放年終獎(jiǎng)的

來(lái)看看那些員工攆都攆不走的餐廳，是怎么“智慧”地發(fā)年終獎(jiǎng)的。

案例：它們是如何正確分錢(qián)的？  

1、大龍燚：權(quán)限下放到子公司，獨(dú)立核算

大龍燚董事長(zhǎng)柳鷙說(shuō)：“年底分錢(qián)，看起來(lái)是個(gè)簡(jiǎn)單粗暴‘?dāng)?shù)票子’的事情，但這其中要有嚴(yán)格的KPI設(shè)定與考核標(biāo)準(zhǔn) �！�

柳鷙介紹，現(xiàn)在餐飲分支越來(lái)越細(xì)，各個(gè)部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不一樣。拿龍燚科技（隨身鍋）來(lái)說(shuō)，原來(lái)的時(shí)候，企業(yè)給隨身鍋設(shè)定一個(gè)具體的營(yíng)業(yè)額目標(biāo)，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)品類的增長(zhǎng)是爆發(fā)式的，后來(lái)就成了對(duì)市場(chǎng)占有率的考核�，F(xiàn)在龍燚科技（隨身鍋）只要在品類前三，子公司就有權(quán)力對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和分紅。

而且，不同分工，KPI也完全不一樣。比如大龍燚文化傳播公司是以閱讀量、平臺(tái)回復(fù)、活動(dòng)的效果作為KPI考核；隨身鍋的KPI就是市場(chǎng)占有率；門(mén)店的KPI則是相對(duì)固定的，因?yàn)槭菆?chǎng)景消費(fèi)，不可能有爆發(fā)式增長(zhǎng)。

“目前大龍燚的分錢(qián)有一個(gè)原則，就是權(quán)力完全下放到每一個(gè)子公司。因?yàn)樽庸�司業(yè)務(wù)獨(dú)立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的 �！绷�鷙介紹。

2、云味館：不以時(shí)間、空間為限制

云味館創(chuàng)始人遲煥濤認(rèn)為，營(yíng)業(yè)額并不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)水平 ，因?yàn)闀?huì)有具體的選址問(wèn)題、動(dòng)線問(wèn)題的原始性錯(cuò)誤。如果單純從盈利來(lái)看，是不合理的。所以，在云味館，績(jī)效考核只占一部分權(quán)重 。

鑒于此，云味館店面的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率就成了另一個(gè)分錢(qián)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 。比如一些經(jīng)營(yíng)難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。

而且，云味館每年會(huì)給店長(zhǎng)一個(gè)綜合述職的機(jī)會(huì)，有決策委員會(huì)考評(píng)。比如，店面的綜合營(yíng)收、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等，這些綜合維度會(huì)考量和決定年底拿多少錢(qián)。

“年度還有一項(xiàng)很重要的獎(jiǎng)勵(lì)，就是評(píng)優(yōu)。一般會(huì)有很多單項(xiàng)獎(jiǎng)，對(duì)單個(gè)特別優(yōu)秀的項(xiàng)目給出獎(jiǎng)勵(lì)�！边t煥濤說(shuō)。

最后就是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)“持續(xù)奮斗者”的投資性收益，會(huì)讓持續(xù)奮斗者成為團(tuán)隊(duì)合伙人。合伙人分層級(jí)，但不分?jǐn)?shù)量，只要符合“持續(xù)奮斗者”的要求（一是奮斗者，二是持續(xù)奮斗），就會(huì)給出不同額度的投資機(jī)會(huì)，從1萬(wàn)到100萬(wàn)不等。

“這些維度的分錢(qián)是一以貫之的，不是集中在某個(gè)點(diǎn)集中發(fā)錢(qián)�！边t煥濤表示。

3、木屋燒烤：不是分錢(qián)，而是“搶錢(qián)”

“木屋燒烤有對(duì)伙伴表?yè)P(yáng)的文化，但是這種類似股權(quán)、分紅的固定收益很少�！彼逭�軍說(shuō)。

隋政軍認(rèn)為，固定收益會(huì)有惰性。所以，在木屋應(yīng)該說(shuō)“搶錢(qián)”更合適，也就是更側(cè)重面向結(jié)果、競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新的激勵(lì)。

隋政軍舉例，2018年，木屋的重點(diǎn)是要進(jìn)mall，因此就設(shè)立了一個(gè)年度的“shopping mall”的獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)項(xiàng)第一名是60萬(wàn)元，由負(fù)責(zé)的項(xiàng)目組自行分配。

“這種看得見(jiàn)的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上是給了一種全年奮力比拼的導(dǎo)向。在木屋，這類獎(jiǎng)項(xiàng)是很多的，但不要想著固定分紅，誰(shuí)的屁股底下都沒(méi)有凳子。 ”隋政軍說(shuō)。

4、過(guò)橋緣：一店一評(píng)估，設(shè)定利潤(rùn)基數(shù)

在過(guò)橋緣，創(chuàng)始人史健立會(huì)給每一個(gè)店面設(shè)定一個(gè)利潤(rùn)基數(shù)，年底超出的利潤(rùn)部分，店長(zhǎng)可以拿走60%。也就是說(shuō)，如果一家店年底的利潤(rùn)超過(guò)基數(shù)10萬(wàn)，店長(zhǎng)可以分走6萬(wàn)。

據(jù)透露，過(guò)橋緣的的店長(zhǎng)有可能拿到二三十萬(wàn)元的分紅 �！斑^(guò)橋緣的店長(zhǎng)沒(méi)有自主離開(kāi)的，都是硬性淘汰�！笔方×⒔榻B。

“我是從去年開(kāi)始搞股改的，年初就訂好了這個(gè)計(jì)劃�！笔方×⒄f(shuō)。

他介紹，最簡(jiǎn)單的一個(gè)原則就是，年底能分多少錢(qián)，要讓員工在年初就清楚 。而且，這和考核不一樣，是單純的分紅制度。

而且，店面的利潤(rùn)基數(shù)是一店一評(píng)估，會(huì)根據(jù)具體的商圈變化對(duì)店面的階段性影響進(jìn)行調(diào)整。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王瑛

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