餐飲進(jìn)入精算時(shí)代：用好“小時(shí)工”，人力成本能降50%！

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制度保障高效使用小時(shí)工

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變革不會(huì)在一天完成，任何新制度都要經(jīng)過漫長的時(shí)間試驗(yàn)摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進(jìn)，輔助小時(shí)工制度成功實(shí)施。

倡導(dǎo)一崗多能

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能者多勞，多勞多得。

原先服務(wù)員只需端盤子，現(xiàn)在若員工還可以洗碗或者兼職外送，那么他的工資就可以相應(yīng)漲一兩百元。在利益的驅(qū)動(dòng)下，員工自然愿意盡可能多干活兒。

如此，老板就不用在固定崗位上設(shè)置那么多人了�！耙郧拔覀兪沁�沒干就先定了崗位再招人，現(xiàn)在是把人通用化，由營業(yè)額決定，根據(jù)需求招人而不是根據(jù)崗位招人�！�

兩項(xiàng)績效改革

a.店長除了最基本的收入和凈利潤指標(biāo)，還有成本指標(biāo)。如果店長能在保證店面正常運(yùn)營的情況下提高人效，就會(huì)得到績效獎(jiǎng)金。于是，絞盡腦汁為老板節(jié)省人力成了每個(gè)店長的必備功夫。

b.如果店面整體績效達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，那么部分固定比例的流水就會(huì)直接反饋給所有員工，這樣員工就會(huì)明白自己干得越多，干得越好，收入就越高。

職業(yè)培訓(xùn)

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職業(yè)培訓(xùn)讓員工更認(rèn)可小時(shí)工制度

穆楊高薪聘請麥當(dāng)勞和肯德基體系的培訓(xùn)員，給大家進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主題就是傳遞一個(gè)理念：員工的工作時(shí)間不是只有早班和晚班，還有更靈活的小時(shí)制。將員工的工作內(nèi)容通過流程設(shè)計(jì)變成標(biāo)準(zhǔn)，給傳統(tǒng)員工注入新思維，讓員工理解小時(shí)工制度，認(rèn)可制度理念之后才會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。

技術(shù)發(fā)力

宅食送抓取了近一年的營業(yè)數(shù)據(jù)，包括業(yè)務(wù)集中分布量和周期性波動(dòng)的趨勢圖。店長可以根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)判，合理安排各個(gè)階段的人員工作。

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｜小結(jié)｜

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員工和老板都開心的雙贏局面很難得，但是經(jīng)過制度改革還是能做到。

宅食送的正式員工被額外購買的時(shí)間工資是高于外面的小時(shí)工的。多勞多得的結(jié)果是員工的月工資普遍高于舊制度時(shí)期的工資水平。

而對于老板來說，雖然給每位員工開的工資高于從前，但員工數(shù)量的銳減，還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。

穆楊在采訪最后說道，“快餐品牌已經(jīng)做到標(biāo)準(zhǔn)化了，不需要操作很難，按照流程操作就行，可以使用小時(shí)工。但這是上一代的小時(shí)工，并不能完全照搬到中餐中來。我們現(xiàn)在就在嘗試通過科學(xué)的管理和流程來降低每個(gè)時(shí)段對人力的浪費(fèi)�！�

這種嘗試沒有停步，穆楊還跟內(nèi)參君提到，他最近正嘗試著將5個(gè)前廳員工的工作時(shí)間減至6小時(shí)，相當(dāng)于只用了4.5人。

最后，內(nèi)參君想說，標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模餐飲的必由之路，供應(yīng)鏈、食材、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化之外，工作流程、任務(wù)模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工，其余全部采用小時(shí)工等來實(shí)現(xiàn)效率和效益最大化。而5-10年后，中國餐飲業(yè)也必然進(jìn)化到這一步。

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本文轉(zhuǎn)載自：今日頭條

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