餐飲員工管理七個(gè)誤區(qū)

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　　1、騎驢找驢

　　大凡打工者都有這樣的心理：老感覺(jué)自己的能力只發(fā)揮到70%，剩下的30%沒(méi)有得到合理的酬勞，于是大家都會(huì)說(shuō)：給多少錢做多少事情。而站在企業(yè)主管角度呢？總會(huì)抱怨下屬不積極，工作沒(méi)有成績(jī)，從來(lái)不反思我是否用對(duì)了人，這個(gè)人是否適合這樣的崗位？相當(dāng)多的企業(yè)開始會(huì)減少諸如獎(jiǎng)金、福利之類的工資外報(bào)酬，其實(shí)這是一個(gè)主管最大的失敗之處，作為一個(gè)主管如果沒(méi)有為下屬找到適任的崗位，并激勵(lì)引導(dǎo)下屬不斷提升績(jī)效，獲取合理回報(bào)的話，就不是稱職的主管。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你是否使每個(gè)人的效率100%都發(fā)揮出來(lái)？這種主管一煩心就發(fā)牢騷減報(bào)酬的事情在一些企業(yè)里普遍存在：我看這小子不順眼，早就看穿他不是好材料。特別是一些中小企業(yè)更為嚴(yán)重，煩心大發(fā)了就干脆換人，這也不是個(gè)別人身上的痼疾，甚至可以說(shuō)是一種管理文化，從上到下都有這樣的問(wèn)題存在。

　　這樣最終結(jié)果是什么樣的人到了企業(yè)里都是一樣的，好象企業(yè)成了垃圾收容站了，來(lái)一個(gè)，熊一個(gè)。其實(shí)，作為一個(gè)企業(yè)的主管應(yīng)該反思：是不是我埋沒(méi)了人才了？

　　這種現(xiàn)象太多了，不用舉例子了，所以老板們?cè)谝黄鸬臅r(shí)候就相互抱怨：太累了，沒(méi)辦法啊，人不行！其實(shí)管理是管理者和打工者之間一個(gè)互動(dòng)的平等的交流過(guò)程，通常的一句話就是：當(dāng)官不為民做主，不如回家賣紅薯。最后受累的還是自身，你要找“驢子”干活�。�

　　2、迷信空降兵

　　當(dāng)下很多企業(yè)重視人才的具體做法就是普遍的把人事從管理部門獨(dú)立出來(lái)，成立人力資源部，這是好事，這樣就是把人力提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面。這個(gè)人力資源部呢？青一溜從外部招聘的所謂專業(yè)人士，嫌國(guó)內(nèi)的太老土，就不惜重金聘請(qǐng)留洋大員做人力資源的主帥，高薪之下，打亂了企業(yè)一貫平衡的薪資結(jié)構(gòu)，經(jīng)理們?cè)诼飞弦?jiàn)著了就嘀咕：你看人家人力資源部的經(jīng)理，一個(gè)月15000，還不算其他補(bǔ)助待遇，我們倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。帶著情緒是不會(huì)積極配合其他部門的工作的，擅長(zhǎng)的倒是挑刺兒，找借口。

　　而人力部門除了培訓(xùn)就是招聘，結(jié)果進(jìn)來(lái)的人就出現(xiàn)了第一條的問(wèn)題，于是就開始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力資源怎么做事的！銷售的培訓(xùn)不行，內(nèi)部企劃的連通路都不知道，一茬不如一茬。 最后亂哄哄的跟唱戲的一樣。

　　我們的企業(yè)正在做的事情是很多的。相當(dāng)多的企業(yè)本希望從人力資源入手解決人力問(wèn)題或者從銷售體系重建開始解決銷售問(wèn)題或者從部門主管的汰換來(lái)解決領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題以至于成建制的挖其他公司的隊(duì)伍解決執(zhí)行力問(wèn)題，最終結(jié)果是不堪回首��！“八年了，別提它了！”

　　3、容易走極端、隨心所欲

　　河北一知名乳品企業(yè)在一大型城市推廣白奶，老是不溫不火，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，聽說(shuō)深度分銷作用很大，于是老板指示：公司新的白奶線獨(dú)立設(shè)置營(yíng)銷隊(duì)伍，要做深度分銷。于是就從康師傅挖來(lái)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，說(shuō)：你放手做，我支持你！于是3年下來(lái)整個(gè)隊(duì)伍幾百號(hào)人，清一色空降兵，年直接虧損700多萬(wàn)，業(yè)績(jī)反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分銷��！解散！解散！

　　從此不管誰(shuí)再提起深度分銷，老板都咬牙切齒：誰(shuí)再提深度分銷我跟誰(shuí)急！一棍子打翻一船人。

　　筆者接觸的一家營(yíng)業(yè)額在50億人民幣的外資企業(yè)，老板從2001年開始就開始在人力上進(jìn)行所謂的人力儲(chǔ)備的戰(zhàn)略工程，高峰時(shí)候全國(guó)30個(gè)省經(jīng)理24個(gè)是外招的，每次開大會(huì)老板都很自豪：以前是外籍多，現(xiàn)在是本土的多，公司就是要推進(jìn)本土化。結(jié)果這種人才本土化的汰換戰(zhàn)略沒(méi)有拯救企業(yè)業(yè)績(jī)徘徊的局面。于是從2003年下半年開始，老板居然采取了人事凍結(jié)的舉措：不再使用公司外部人，一律進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的人才提拔政策。結(jié)果人的流動(dòng)還是很大，這次不是往內(nèi)流，而是往外走了。

　　這種忽冷忽熱的運(yùn)動(dòng)型戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)原來(lái)的秩序的沖擊是不言而喻的，造成的是人心的巨大動(dòng)蕩，這也和企業(yè)家的人治思路分不開的。

　　4、人才決勝論

　　很多企業(yè)的老板頻繁換人的一個(gè)重要思路就是人才決勝一切，只要找個(gè)有能力的人，什么問(wèn)題都會(huì)迎刃而解，實(shí)現(xiàn)垂衣而治，于是很多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)空降兵主導(dǎo)一個(gè)部門的情況，如旺旺的飲品事業(yè)部就幾乎是空降兵，結(jié)果飲品事業(yè)部除了巨大的運(yùn)做成本以外就是產(chǎn)品和政策的不斷變化，事業(yè)部面臨一個(gè)千瘡百孔的局面，整天疲于奔命拆東墻補(bǔ)西墻。

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