信良記李劍：一年融資近2億，小龍蝦供應(yīng)鏈三大核心問題最全解讀

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2.如何在生產(chǎn)和銷售之間找到平衡。   

在2SB（T-Small-Business） 模型中，作為平臺型的供應(yīng)鏈企業(yè)，一端面對的是相對粗放的農(nóng)業(yè)，另一端面對的是數(shù)量大、需求不穩(wěn)定的小店主，所以最難的點是計劃和控制，也就是在生產(chǎn)和銷售之間找到平衡。 

我們克服這個難點的方式主要有兩個： 

第一，有較強的預(yù)售、約單或者分發(fā)的能力，先集中一部分單量，再去上游集中化生產(chǎn)。   

這一部分對我來講，難度不大。本身從事餐飲行業(yè)多年，一方面積累了很多行業(yè)內(nèi)的人脈和資源，另一方面，了解客戶的痛點，也能夠找到對應(yīng)的人溝通。所以約單比較容易。   

2B業(yè)務(wù)早期核心都是銷售，所以創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的熟悉程度是2B行業(yè)創(chuàng)業(yè)是否成功的關(guān)鍵性影響因素。     

第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動。   

在產(chǎn)銷兩端，運用數(shù)據(jù)建立信息化的模型，不斷測試兩者之間的平衡性。  

這個模型的建立是基于產(chǎn)品的SKU，一般我們每周有一個產(chǎn)銷平衡會，預(yù)測未來13周（三個整月）生產(chǎn)和銷售的情況。 

怎么做預(yù)測呢？ 

首先，看基本信息。包括客戶需求信息、銷售信息，以及產(chǎn)品季節(jié)性變動信息等等。 

其次，看庫存，還有在途，預(yù)測可能在未來一兩個月會出現(xiàn)的情況，比如說斷貨、庫存的預(yù)警。

如果有庫存預(yù)警，我們就要及時加大單品銷售率，B2B業(yè)務(wù)是以銷售為主導(dǎo)，所以在產(chǎn)銷管理上類似快消品。

03 餐飲供應(yīng)鏈生意的三個核心問題 

餐飲供應(yīng)鏈生意，就是三個核心問題。 

核心一：上游選品。   

要把控好供應(yīng)鏈，選品一定要強。 

信良記的選品策略是少量SKU，爆品驅(qū)動。  

所以怎么找爆品是一個很重要的問題，主要分為兩個階段： 

第一階段，依賴創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)知覺和商業(yè)經(jīng)驗；   

早期往往依賴創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)知覺和商業(yè)經(jīng)驗，找到目標(biāo)選品之后，再通過數(shù)據(jù)佐證結(jié)論。

信良記最早的爆品小龍蝦就是依賴我個人的經(jīng)驗。 

作為一個to B創(chuàng)業(yè)公司，雖然市場很大，但是比較難的是找到一個好的突破口。思考之后，我選擇從小龍蝦切入，這里面主要有三點原因： 

第一，小龍蝦是食材里面最大的網(wǎng)紅，具有話題性，很容易引起消費者以及媒體的注意，是一個很好的突破口，這是最本質(zhì)的原因； 

第二，魚、蝦、蟹、貝，這一類生鮮食品供應(yīng)鏈本身技術(shù)門檻比較高，所以行業(yè)準(zhǔn)入門檻也比較高。

但是因為有新辣道魚火鍋的經(jīng)驗，我們在調(diào)味和鎖鮮技術(shù)上有深厚的積累，尤其是鎖鮮技術(shù)，達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。這些優(yōu)勢在小龍蝦品類上仍然可以繼續(xù)得到發(fā)揮，增強了我們自身在行業(yè)里的競爭力。 

第三，小龍蝦這個品類市場規(guī)模大，上游產(chǎn)業(yè)鏈分散，專業(yè)化程度不高，有做品牌的機會。

所以，基于這三點，我最終決定切入小龍蝦2b市場。 

第二階段，經(jīng)驗結(jié)合科學(xué)調(diào)研。   

公司發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人把個人的經(jīng)驗結(jié)構(gòu)化、知識化，輸出給員工，這時候個人的經(jīng)驗就成為了公司的經(jīng)驗。當(dāng)然，這個階段也不能完全依賴經(jīng)驗，同時需要結(jié)合品牌、市場部門的科學(xué)調(diào)研，了解市場總量和競品情況。 

雖然選品流程相對來說更科學(xué)化了，但是前端還是依賴經(jīng)驗。 

當(dāng)然，經(jīng)驗可以提煉出方法論，每個品類的方法論不同，從我們自身的品類來說，主要是看原料。

怎么看呢？有三個維度，第一，客戶需求；第二，競爭者水平；第三，自身的能力。 

核心二：中間數(shù)據(jù)驅(qū)動提高效率。     

中間從工廠到客戶，這個過程我們內(nèi)部核心理解就是八個字：“數(shù)據(jù)驅(qū)動，提高效率”，本質(zhì)上to B公司就是效率公司。   

其中，有兩個關(guān)鍵驅(qū)動數(shù)據(jù)。   

第一個數(shù)據(jù)：資金周轉(zhuǎn)率。  

提高資金周轉(zhuǎn)效率的方式有兩種，一種就是加快銷售、降低庫存，更理想的做預(yù)售。小龍蝦因為產(chǎn)季時間短，整體供大于求，可以做預(yù)售。 

做預(yù)售有一個難點是商家的體量規(guī)模不同，數(shù)據(jù)化能力也有差異，很多時候沒辦法預(yù)估需求。

我們的做法是一方面對客戶群體分級：第一類，大企業(yè)或者連鎖企業(yè)，需求量大，預(yù)估能力也強；第二類，預(yù)估能力比較弱，我們對它進行一定程度的賦能；第三類，沒有預(yù)估能力，需求量也比較小，我們適當(dāng)幫它做一些預(yù)判或者庫存。 

但是，因為它生產(chǎn)周期短，你必須要存貨，所以每個事情有矛就有盾。

另一種就是用一些杠桿，增加資金使用效率，比如說供應(yīng)鏈金融就是典型的杠桿。     

第二個數(shù)據(jù)：庫存數(shù)據(jù)。   

庫存最大的問題是怎么防止有死庫存，所以供應(yīng)鏈最核心的問題，就是庫存關(guān)系。庫存高了，就是死庫存，庫存低了，就交付不了。 

大客戶計劃清晰，可以簽半年，甚至全年的合同，處理庫存就比較容易。通常認(rèn)為有挑戰(zhàn)的是小客戶，但是，我認(rèn)為小客戶處理庫存是個模糊概念，如果根據(jù)100個小客戶，最后你也會評估出來一個數(shù)，慢慢這個數(shù)字會越來越準(zhǔn)確。 

預(yù)估的過程也是分析數(shù)據(jù)的過程，其中有很多重要的參考指標(biāo)，包括各個客戶在不同時期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如說每周進貨頻次，每月消化量、復(fù)購率等。

我們將在餐飲行業(yè)多年積累的經(jīng)驗和專業(yè)能力，通過數(shù)據(jù)化、電子化模型的方式呈現(xiàn)出來，幫助客戶或者是替代客戶分析，客戶的需求精準(zhǔn)了，我們的效率也就更高了。   

核心三：下游洞察消費者，賦能餐廳。   

如果只是向B端商戶銷售原材料，不去幫助它們銷售到C端，其實也是庫存，只不過是存在誰手里的問題。 

存在小商販?zhǔn)掷铮�他以后就不進貨了。所以供應(yīng)鏈的核心問題，是協(xié)助商家把貨賣給C端消費者，讓他賺錢，否則生意模型就不成立。 

因此，我們必須對下游經(jīng)銷商、餐廳賦能。 

賦能主要體現(xiàn)在以下三個方面： 

1、幫助商家選品，精準(zhǔn)匹配。   

每個品類都有自己的特質(zhì)，比如說小蝦，雖然個頭小，但總體出肉率更高；比如說大蝦，個頭大，也好看，但是出肉率不高。另外，大蝦賣得也貴，一斤只有10個，但小蝦一斤可能有30個。 

但是由于知識結(jié)構(gòu)的原因，小商家對品類特質(zhì)不了解，所以選品能力比較弱。 

因此，我們就要賦能這部分小B，引導(dǎo)它正確選品。 

首先，我們在總部先為客戶分級；其次，對應(yīng)客戶的級別告訴他兩件事情，第一產(chǎn)品賣給誰，第二，你要賣什么；最后，通過一定的話術(shù)把合適的產(chǎn)品賣給客戶。

2、提供輔助物料。   

我們有十幾年做餐飲品牌的經(jīng)驗，面對C端消費者，關(guān)于怎么做產(chǎn)品設(shè)計，怎么做活動促銷，已經(jīng)形成了一套成熟的體系，可以為小商家做一些賦能。 

3、未來做餐飲學(xué)院，提供培訓(xùn)服務(wù)。  

未來，我們計劃做自己的餐飲學(xué)院，為商家提供系統(tǒng)的培訓(xùn)服務(wù)，幫助他們通過使用優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)提高效率。

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本文轉(zhuǎn)載自：新消費內(nèi)參 作者：張鑫

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