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酒店留人的五個軟性策略

2019年05月20日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

第2頁(共2頁):酒店留人的五個軟性策略[2]

內(nèi)容摘要:酒店人力資源管理的目標是應(yīng)該想辦法預(yù)先控制誰要走和何時走,以便有針對性地留住企業(yè)所需的人才,特別是當本地區(qū)有新的酒店要開業(yè)時更要提前作好應(yīng)對的準備,就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時疏導(dǎo)一樣。酒店留...
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  如何促使酒店員工成為頂級人才,制定適度偏高的工作目標,“讓B級人做A級事”,“逼”出員工潛力,無疑是非常有效的一招。試想,如果員工在工作位置上,工作要求和工作能力恰好吻合,有時還綽綽有余,員工工作起來游刃有余,自然就會產(chǎn)生非常滿足或沾沾自喜的心理,這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志,使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”,則會使員工始終處于一種不斷進取,努力達到工作要求的動態(tài)工作中,在工作的同時也不斷地提升著自己!斑m度偏高”形成的工作挑戰(zhàn)性會使員工覺得自己受到器重,從而更投入也更忠誠于酒店。

  當然,“適度偏高”要掌握好一個“度”的問題!岸取边^低,達不到預(yù)期的效果,還容易使員工對酒店產(chǎn)生不信賴感和抵制情緒,善后工作很難做;而“度”過高,則容易使員工產(chǎn)生巨大的工作壓力,不僅工作要求完不成,還會使員工有很強的挫敗感,從而極大地打擊他們的工作熱情,影響酒店的服務(wù)質(zhì)量和整體效益。

  四、鼓勵內(nèi)部“跳槽”

  日本著名的索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報,經(jīng)?歉鞑块T的“求才廣告”,職員們可以自由秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無權(quán)阻止。這就是所謂的內(nèi)部“跳槽”。我們都知道,當一個人做某項工作做了一段時間以后,就容易麻木僵化,看什么都習(xí)以為常,反應(yīng)也會越來越遲鈍,到最后甚至?xí)a(chǎn)生厭煩情緒,當然也就談不上什么壓力和動力了。

  作為勞動密集型企業(yè),酒店的崗位是比較多的,因此,作為酒店的人力資源管理人員,要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念,不妨可以學(xué)學(xué)索尼公司的做法,創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。要知道,經(jīng)歷是一種財富,內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處,同時對酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào),提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方,F(xiàn)在不少酒店都有輪崗培訓(xùn)的項目,但還要加大力度,增強計劃性和針對性,以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用。

  五、適應(yīng)人才流動

  在市場經(jīng)濟條件下,人才流動是絕對的。據(jù)了解,近年來酒店員工流動比較頻繁,有的酒店員工流動率甚至超過40%,這無疑對酒店的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實狀況,怨天尤人不如積極應(yīng)對。所以當我們發(fā)覺找不到任何留住某些特定員工的辦法,我們就要學(xué)會去適應(yīng)它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現(xiàn)成的人力資源供給時,我們有時會發(fā)現(xiàn)人才流動并不是一件很可怕的事情。

  所以,酒店除要花精力盡力留住老員工外,也應(yīng)該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動,酒店恐怕遇到的挑戰(zhàn)就會更大。當然,在看待人才流動時,我們也不能單純地看酒店走了多少人,而更要看走的人是不是酒店想要留住的人,是不是在內(nèi)部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

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