從廚師到開出50家湘菜館，80后小伙這樣創(chuàng)造奇跡

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東莞有五六千家湘菜館，這是個令人驚訝的數(shù)字；且擁有10家以上門店的連鎖店很多，跑出來的品牌卻很少，這亦是個有趣的現(xiàn)象。

創(chuàng)立于2005年的湘閣里辣，今年迎來了品牌創(chuàng)立的第15個年頭，超過50家門店、年營收數(shù)億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌，影響力也延伸到了深圳、廈門及長沙市場。

它的創(chuàng)始人，是一個曾經(jīng)在長沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱奇的經(jīng)歷。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

365里路漫漫，從故鄉(xiāng)到異鄉(xiāng)

邵躍銘是湖北荊州人，為何學了湘菜，后來又千里煙波，遠赴東莞謀生？這要從那一場百年不遇的大水說起。

一場大水，船頭一路向南    

1996年荊州發(fā)大水那年，邵躍銘才14歲。為了生計，爺爺奶奶帶著他去了長沙。剛上初二的孩子，輟了學，也不會什么手藝，就撿廢品、擦皮鞋、擺地攤，十五六歲的時候去小飯店里洗碗，150元一個月，干了兩個月，旁邊店的小老板加了10塊錢就把他挖走了。

打雜幫工做了兩年多，邵躍銘想學門手藝，就去人才市場找工作。那是1998年，長沙的人才市場里每天黑壓壓的一片，有老板過來問有沒有配菜的，人一窩蜂就涌了上去，他還沒擠進去，老板就已經(jīng)帶著人走了。

 邵躍銘 談湘閣里辣的經(jīng)營理念

找工作太難了，總得先活下去。在長沙的高橋大市場，邵躍銘踩了一年三輪車。后來，一次偶然的機會，市場邊上一家湘菜館招學徒，他趕緊去面試，師傅看中他機靈能吃苦，便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。

一張買不起的車票，讓他留在了東莞  

2001年到東莞的時候，邵躍銘已經(jīng)上了一年鍋了，但在長沙還是找不到工作。當時廚師找工作講究混圈子、認師門，他吃不開。彼時，東莞的湘菜館正風生水起，他在長沙跟過的一個老板想過去發(fā)展，便帶著一幫人去了東莞，其中就有邵躍銘。

然而，老板跟股東發(fā)生了分歧，原本談好的項目黃了，其他人都回了長沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起。反正長沙找不到工作，老板建議他索性留在東莞試試，并幫他在一家不錯的湘菜館找了一份工作，就這樣，他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在里面當炒菜師傅，不上鍋的時候他就湊到老師傅跟前學。

做了差不多一年，另外一家湘菜館的老板就挖他過去當廚師長。當時流行承包制，邵躍銘就包了這家店的廚房，他踏實能干，老板也會做生意，很快，這家店從一家店開到了5家店，他也從廚師長升為了行政主廚。

2004年，全國人均工資還不到兩千的時候，他已經(jīng)月入三萬了，那年，他才22歲。

不讓入股，另起獨灶  

人生曲線終于開始上揚，邵躍銘想讓它揚得再快些。

2005年，他辭職了。原本，他心里就對東莞紅火的湘菜市場躍躍欲試，加之老板對他的態(tài)度，催化了這個決定。

當時，這家店的老板給很多員工分了股份，部長領班都給了，就是不給服務員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了，況且這家店從一家開到五家，他是一路跟過來的，他最有資格分股�？伤�提了很多次，老板都沒答應。

邵躍銘既難過又生氣，他很想問老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一個打工仔？”但一回想，這家店也算對他有恩，不合即散，沒什么大不了。

這件事對邵躍銘影響很深，這也是為什么自己創(chuàng)辦企業(yè)以后堅持實行員工持股機制的原因之一。

辭職后，邵躍銘用這幾年的積蓄開了一家湘菜館，起名“湘閣里辣”，有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色，叫著順口，挺好！

從1到50，他的辦法有點兒“土”

從2005年的一家店，到如今兩個品牌突破50家店，邵躍銘說這些年自己該踩的雷、該入的坑都經(jīng)歷了，也總結(jié)了一些經(jīng)驗，但其實也沒什么稀奇的，都是大家皆懂的道理。

單打獨斗 VS 資源整合  

店開了一年后，現(xiàn)今公司的第二大股東找上門來，想在東莞另外一個鎮(zhèn)上開家湘菜館，他覺得“湘閣里辣”這個名字好，也想用，于是邵躍銘就跟他合了伙，對方管理他參股。

就這樣，中間陸陸續(xù)續(xù)有人加了進來，但都以個體戶的形式單干，自負盈虧，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘閣里辣已經(jīng)有十來家店了，但水平參差不齊，邵躍銘覺得這樣耍單做不成大事，于是決定成立公司，資源整合，集中優(yōu)勢，統(tǒng)一管理。

召開第一次股東大會的時候，邵躍銘講了自己的想法：未來一定是資源整合的年代，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺0.01%的股份，哪個絕對值大？聊著聊著大家的思路也打開了，整合也挺好，擰成一股勁力量更大。

股東大會后近兩年的時間，邵躍銘沒有再開新店，全部心思放在了公司的整合上，專心進行資源梳理優(yōu)化。

這個過程并不算順利，中間發(fā)生過很多事。起初是自由投資，大家想怎么投就怎么投。結(jié)果問題來了，看到了一個好位置，誰都想投，邵躍銘自己就只剩一點點股份；位置偏的大家誰都不愿投，他又成了最大的股東。這樣開了三個店后，邵躍銘發(fā)現(xiàn)不行，這么下去，公司永遠是一個空殼，那之后就不再允許個人投資了，一定是公司投資。

“你說土不土？”談起這段歷史，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來，“其實也是一直在摸索中變革，不存在哪條路從一開始就是對的�！�

精力聚焦 VS 業(yè)態(tài)聚焦  

一路走來，有風有浪，邵躍銘覺得老天還算眷顧他，同時也得益于企業(yè)卻來越明晰的目標聚焦。講到這一點，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經(jīng)歷。

那是2014年，全國的海鮮市場都很旺，加上東莞這個地方，大型的海鮮酒樓居多，中小型的稀缺，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個。他設計了一個半自助的海鮮模式，當時計劃投資三百多萬，然而，裝修都做了一半了，他卻喊了停。

原來，這期間他去上了一期品牌定位的課程，猶如醍醐灌頂，滿腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業(yè)態(tài)聚焦。大品牌做大都是源于專注，深耕自己擅長的領域，自己卻是什么火跟什么風，先是做烤魚，又準備做鐵板燒，現(xiàn)在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天，當初他做這個決定的時候，有股東提出過反對意見，可他執(zhí)意要做，聽了專家的課，他才明白這個決策風險太大，花大代價去做一個完全未知的東西，還不如把看家的湘菜做好。

這個剛啟動不久的項目讓公司賠了一百多萬，這件事在邵躍銘心中留下了烙印。后來，他帶著研發(fā)部門專注研究湘閣里辣的數(shù)據(jù)，做了幾個新店的升級打板。一些店升級以后，業(yè)績直接漲了百分之四五十。

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本文轉(zhuǎn)載自：洞察網(wǎng)

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