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小南國外包供應(yīng)鏈的“得與失”,員工總數(shù)減少50%

2018年07月02日  轉(zhuǎn)載自:東哥解讀電商 作者:趙騏

第2頁(共2頁):小南國外包供應(yīng)鏈的“得與失”,員工總數(shù)減少50%[2]

內(nèi)容摘要:從盒馬鮮生到超級物種,再到7Fresh、蘇鮮生等,餐飲似乎成為了新零售的標(biāo)配。隨著阿里95億收購餓了么,餐飲在新零售領(lǐng)域中的地位再次被凸顯。與此同時,這個古老行業(yè)的傳統(tǒng)玩家們也在不斷地調(diào)整自己,以適應(yīng)新的發(fā)展...
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不過,在筆者看來,這一模式也有不足的地方。

1.資金壓力大,難以快速擴(kuò)張

因?yàn)殡m然通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和流程,削減了后廚人員,做到了一定程度上的“去廚師化”,但小南國似乎還沒有實(shí)現(xiàn)可以快速復(fù)制的狀態(tài)。

以餐廳數(shù)量來看,過去3年,小南國門店數(shù)量一直處于負(fù)增長,從2015年的139家下降到2017年的121家。從業(yè)績報告來看,今年似乎也沒有大規(guī)模開店的計劃。僅僅談到了要開設(shè)至少12家“南小館”(國際天食旗下另一品牌餐廳);改造“上海小南國”品牌餐廳經(jīng)營模式等。

我認(rèn)為根本原因在于其對上游的標(biāo)準(zhǔn)較高,為此不得不加大對供應(yīng)商的支持力度,但規(guī)模一旦擴(kuò)大,恐怕難以為繼。

可以從現(xiàn)金周期這一指標(biāo)來觀察,F(xiàn)金周期(或現(xiàn)金循環(huán)周期)=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù),反應(yīng)的是企業(yè)從付款到收款所需要的時間,即現(xiàn)金使用效率。

來源:DonG整理公司歷年財報

2015年以前,小南國的存貨周轉(zhuǎn)在34-45天;2015年以后,這一周期下降到一個月以內(nèi)。另一方面,應(yīng)付賬款周期從2015年的64天下滑到2017年的41天。

朱曉琴談到如何選擇供應(yīng)商時說:“合作對象首先要有包容心,想要和我們共同成長,想成就雙方。因?yàn)槲覀冊诋a(chǎn)品更新迭代的時候,調(diào)整頻率非常的高,所有的產(chǎn)品一旦上線的話,它都是有個慣性,工廠愿意去承擔(dān),愿意陪著我們?nèi)ス餐砷L”。

從這里看來,小南國很可能是通過縮短付款周期換取供應(yīng)商的支持。而這么做換來的后果就是現(xiàn)金周期的延長。小南國的現(xiàn)金周期從2012年的-36天上升至2017年的-11天,雖然仍是負(fù)數(shù)(即可以在支付上游前,先收到下游的錢),但未來如果繼續(xù)提高,扭負(fù)為正的話,那么恐怕就不得不使用自有資金了。

來源:國際天食2017年業(yè)績公告

另一方面,截至到2017年底,小南國的流動比率為1.3,(2016年甚至為0.9,流動比率低于1表面企業(yè)或面臨短期債務(wù)無力償還的壓力),現(xiàn)金3.05億,占總資產(chǎn)比例18%,流動負(fù)債5.5億,其中計息銀行貸款3.5億,高于現(xiàn)金儲備。一系列數(shù)據(jù)都表面,小南國的自有資金并不充足,如果要擴(kuò)張的話,可能需要借助外部資金。

截至到2017年底,國際天食的資產(chǎn)負(fù)債率為44.5%,計息銀行貸款占總資產(chǎn)的比例為21.5%。另一方面,截至到2017年6月30日,實(shí)際控制人王慧敏持股比例達(dá)到42.72%(通過Value Boost Limited持有35.19%,自己直接持有7.53%)。從這個角度看,我認(rèn)為實(shí)際控制人的控股比例較高,未來股權(quán)融資將會是國際天食可能的融資手段。

來源:同花順

2.多品牌戰(zhàn)略或與OEM供應(yīng)鏈難以協(xié)調(diào)

2013年,伴隨著中央反腐工作的推進(jìn),中國餐飲行業(yè)的增速9%,創(chuàng)下22年來新低,中高端餐飲在部分城市更是出現(xiàn)斷崖式下滑。在此背景下,小南國開啟了自己的多品牌戰(zhàn)略,試圖切入不同的細(xì)分市場以分散風(fēng)險。

截至到2017年12月,除了上海小南國(主品牌)、慧公館(高端中餐)、南小館(中端中餐)這3個自有品牌外,他們還擁有包括俺的(日式西餐)、Wolfgang Puck(美式西餐)、The BOATHOUSE(美式主題餐廳)、百佳香港旗下咖啡店等多個品牌。

復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的大敵。一個品牌、一件產(chǎn)品、一種原材料、一個客戶、一個供應(yīng)商的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈唵我彩亲罡咝У。反過來,對市場劃分越細(xì)膩,品牌越多,導(dǎo)入的供應(yīng)商自然就更多,要想讓每一個供應(yīng)商都可以保質(zhì)保量的完成既定任務(wù),難度可想而知。這也正是小南國所面臨的挑戰(zhàn)。

當(dāng)品牌數(shù)量增加時,如果每一個品牌都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈,這就分散了采購量,降低了面對供應(yīng)商的話語權(quán)。同時,內(nèi)部部門越多,溝通成本越高,降低公司靈活性,也影響了公司在庫存、資金、人力方面的利用率。

筆者了解到,小南國在過去幾年,圍繞供應(yīng)鏈展開了一系列布局。

2014年12月,小南國攜手中國酒店協(xié)會、中國烹飪協(xié)會、浙江向陽漁港集團(tuán)及新加坡第一家集團(tuán),共同發(fā)起投資創(chuàng)建了目前國內(nèi)規(guī)模最大的B2B采購電商平臺—眾美聯(lián),試圖解決餐飲行業(yè)長期以來的信息不暢、食品安全及規(guī)模化采購受阻等難題。

2016年6月,他們以5.49億元收購窩窩9.82%股份,窩窩主做B2B餐飲服務(wù),包括聯(lián)合采購、物流配送、供應(yīng)鏈融資及供應(yīng)鏈整體管理。小南國希望以此開發(fā)有食材品牌,并且借助窩窩的渠道、供應(yīng)商和客戶資源,拓展B2C、B2B及門店、商場、超市等銷售能力。

這些舉措的效果到底如何,還需要時間的觀察。但是OEM模式的采用就是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,而標(biāo)準(zhǔn)化的目的恰恰是為了降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。因此,前端多品牌戰(zhàn)略和后端的OEM供應(yīng)鏈模式貌似難以協(xié)調(diào),標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品顯然無法應(yīng)對多個品牌的需求,但如果增加供應(yīng)鏈數(shù)量(比如每個品牌都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈),那么又會令供應(yīng)鏈復(fù)雜度上升,如何在兩者間平衡,是小南國不得不面對的問題。

3.獨(dú)家口味或難以保障

如果獨(dú)家口味可以被競爭對手輕易抄襲,那么面對蜂擁而至競爭對手時,企業(yè)恐怕難有勝算。小南國將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了供應(yīng)商,這導(dǎo)致他們的競爭對手不僅僅是來自于其他餐飲企業(yè),還包括了自己的上游。由于合作伙伴可以做出口味完全一樣的菜,如何降低他們向下游拓展的意圖,讓他們甘愿一直擔(dān)當(dāng)幕后英雄,成為了小南國必須重視的問題。

簡單來說,小南國這種OEM模式削減了廚房面積,優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。但也提升了對供應(yīng)商的依賴,不得不加大對上游的支持力度,以換取對方合作,最終惡化了現(xiàn)金周期循環(huán)。在現(xiàn)金儲備并不寬松的情況下,這中模式限制了他們大規(guī)模擴(kuò)張。同時,身后的合作伙伴掌握了他們餐品制作的秘方,如何讓友誼的小船持續(xù)前進(jìn),是另一他們必須要面對的問題。

當(dāng)然,任何模式都有優(yōu)缺點(diǎn),有能力在兩者間掌握平衡的企業(yè)往往會最終勝出。小南國在過去兩年大刀闊斧地改造了自己的供應(yīng)鏈,這種勇氣值得所以人的肯定。此外,筆者了解到,小南國轉(zhuǎn)型的下一階段可能會是門店改造,他們和口碑合作的第一家智慧門店預(yù)計會在5、6月開業(yè)。讓我們拭目以待!

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本文轉(zhuǎn)載自:東哥解讀電商 作者:趙騏

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