小南國外包供應(yīng)鏈的“得與失”，員工總數(shù)減少50%

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不過，在筆者看來，這一模式也有不足的地方。

1.資金壓力大，難以快速擴(kuò)張

因?yàn)殡m然通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和流程，削減了后廚人員，做到了一定程度上的“去廚師化”，但小南國似乎還沒有實(shí)現(xiàn)可以快速復(fù)制的狀態(tài)。

以餐廳數(shù)量來看，過去3年，小南國門店數(shù)量一直處于負(fù)增長，從2015年的139家下降到2017年的121家。從業(yè)績報告來看，今年似乎也沒有大規(guī)模開店的計劃。僅僅談到了要開設(shè)至少12家“南小館”（國際天食旗下另一品牌餐廳）；改造“上海小南國”品牌餐廳經(jīng)營模式等。

我認(rèn)為根本原因在于其對上游的標(biāo)準(zhǔn)較高，為此不得不加大對供應(yīng)商的支持力度，但規(guī)模一旦擴(kuò)大，恐怕難以為繼。

可以從現(xiàn)金周期這一指標(biāo)來觀察�，F(xiàn)金周期（或現(xiàn)金循環(huán)周期）=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，反應(yīng)的是企業(yè)從付款到收款所需要的時間，即現(xiàn)金使用效率。

來源：DonG整理公司歷年財報

2015年以前，小南國的存貨周轉(zhuǎn)在34-45天；2015年以后，這一周期下降到一個月以內(nèi)。另一方面，應(yīng)付賬款周期從2015年的64天下滑到2017年的41天。

朱曉琴談到如何選擇供應(yīng)商時說：“合作對象首先要有包容心，想要和我們共同成長，想成就雙方。因?yàn)槲覀冊诋a(chǎn)品更新迭代的時候，調(diào)整頻率非常的高，所有的產(chǎn)品一旦上線的話，它都是有個慣性，工廠愿意去承擔(dān)，愿意陪著我們?nèi)ス餐�成長”。

從這里看來，小南國很可能是通過縮短付款周期換取供應(yīng)商的支持。而這么做換來的后果就是現(xiàn)金周期的延長。小南國的現(xiàn)金周期從2012年的-36天上升至2017年的-11天，雖然仍是負(fù)數(shù)（即可以在支付上游前，先收到下游的錢），但未來如果繼續(xù)提高，扭負(fù)為正的話，那么恐怕就不得不使用自有資金了。

來源：國際天食2017年業(yè)績公告

另一方面，截至到2017年底，小南國的流動比率為1.3，（2016年甚至為0.9，流動比率低于1表面企業(yè)或面臨短期債務(wù)無力償還的壓力），現(xiàn)金3.05億，占總資產(chǎn)比例18%，流動負(fù)債5.5億，其中計息銀行貸款3.5億，高于現(xiàn)金儲備。一系列數(shù)據(jù)都表面，小南國的自有資金并不充足，如果要擴(kuò)張的話，可能需要借助外部資金。

截至到2017年底，國際天食的資產(chǎn)負(fù)債率為44.5%，計息銀行貸款占總資產(chǎn)的比例為21.5%。另一方面，截至到2017年6月30日，實(shí)際控制人王慧敏持股比例達(dá)到42.72%（通過Value Boost Limited持有35.19%，自己直接持有7.53%）。從這個角度看，我認(rèn)為實(shí)際控制人的控股比例較高，未來股權(quán)融資將會是國際天食可能的融資手段。

來源：同花順

2.多品牌戰(zhàn)略或與OEM供應(yīng)鏈難以協(xié)調(diào)

2013年，伴隨著中央反腐工作的推進(jìn)，中國餐飲行業(yè)的增速9%，創(chuàng)下22年來新低，中高端餐飲在部分城市更是出現(xiàn)斷崖式下滑。在此背景下，小南國開啟了自己的多品牌戰(zhàn)略，試圖切入不同的細(xì)分市場以分散風(fēng)險。

截至到2017年12月，除了上海小南國（主品牌）、慧公館（高端中餐）、南小館（中端中餐）這3個自有品牌外，他們還擁有包括俺的（日式西餐）、Wolfgang Puck（美式西餐）、The BOATHOUSE（美式主題餐廳）、百佳香港旗下咖啡店等多個品牌。

復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的大敵。一個品牌、一件產(chǎn)品、一種原材料、一個客戶、一個供應(yīng)商的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈唵我彩亲罡咝У�。反過來，對市場劃分越細(xì)膩，品牌越多，導(dǎo)入的供應(yīng)商自然就更多，要想讓每一個供應(yīng)商都可以保質(zhì)保量的完成既定任務(wù)，難度可想而知。這也正是小南國所面臨的挑戰(zhàn)。

當(dāng)品牌數(shù)量增加時，如果每一個品牌都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈，這就分散了采購量，降低了面對供應(yīng)商的話語權(quán)。同時，內(nèi)部部門越多，溝通成本越高，降低公司靈活性，也影響了公司在庫存、資金、人力方面的利用率。

筆者了解到，小南國在過去幾年，圍繞供應(yīng)鏈展開了一系列布局。

2014年12月，小南國攜手中國酒店協(xié)會、中國烹飪協(xié)會、浙江向陽漁港集團(tuán)及新加坡第一家集團(tuán)，共同發(fā)起投資創(chuàng)建了目前國內(nèi)規(guī)模最大的B2B采購電商平臺—眾美聯(lián)，試圖解決餐飲行業(yè)長期以來的信息不暢、食品安全及規(guī)模化采購受阻等難題。

2016年6月，他們以5.49億元收購窩窩9.82%股份，窩窩主做B2B餐飲服務(wù)，包括聯(lián)合采購、物流配送、供應(yīng)鏈融資及供應(yīng)鏈整體管理。小南國希望以此開發(fā)有食材品牌，并且借助窩窩的渠道、供應(yīng)商和客戶資源，拓展B2C、B2B及門店、商場、超市等銷售能力。

這些舉措的效果到底如何，還需要時間的觀察。但是OEM模式的采用就是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，而標(biāo)準(zhǔn)化的目的恰恰是為了降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。因此，前端多品牌戰(zhàn)略和后端的OEM供應(yīng)鏈模式貌似難以協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品顯然無法應(yīng)對多個品牌的需求，但如果增加供應(yīng)鏈數(shù)量（比如每個品牌都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈），那么又會令供應(yīng)鏈復(fù)雜度上升，如何在兩者間平衡，是小南國不得不面對的問題。

3.獨(dú)家口味或難以保障

如果獨(dú)家口味可以被競爭對手輕易抄襲，那么面對蜂擁而至競爭對手時，企業(yè)恐怕難有勝算。小南國將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了供應(yīng)商，這導(dǎo)致他們的競爭對手不僅僅是來自于其他餐飲企業(yè)，還包括了自己的上游。由于合作伙伴可以做出口味完全一樣的菜，如何降低他們向下游拓展的意圖，讓他們甘愿一直擔(dān)當(dāng)幕后英雄，成為了小南國必須重視的問題。

簡單來說，小南國這種OEM模式削減了廚房面積，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。但也提升了對供應(yīng)商的依賴，不得不加大對上游的支持力度，以換取對方合作，最終惡化了現(xiàn)金周期循環(huán)。在現(xiàn)金儲備并不寬松的情況下，這中模式限制了他們大規(guī)模擴(kuò)張。同時，身后的合作伙伴掌握了他們餐品制作的秘方，如何讓友誼的小船持續(xù)前進(jìn)，是另一他們必須要面對的問題。

當(dāng)然，任何模式都有優(yōu)缺點(diǎn)，有能力在兩者間掌握平衡的企業(yè)往往會最終勝出。小南國在過去兩年大刀闊斧地改造了自己的供應(yīng)鏈，這種勇氣值得所以人的肯定。此外，筆者了解到，小南國轉(zhuǎn)型的下一階段可能會是門店改造，他們和口碑合作的第一家智慧門店預(yù)計會在5、6月開業(yè)。讓我們拭目以待！

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本文轉(zhuǎn)載自：東哥解讀電商 作者：趙騏

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