小南國外包供應(yīng)鏈的“得與失”，員工總數(shù)減少50%

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從盒馬鮮生到超級物種，再到7Fresh、蘇鮮生等，餐飲似乎成為了新零售的標(biāo)配。隨著阿里95億收購餓了么，餐飲在新零售領(lǐng)域中的地位再次被凸顯。

與此同時，這個古老行業(yè)的傳統(tǒng)玩家們也在不斷地調(diào)整自己，以適應(yīng)新的發(fā)展形式。從前端的無人餐廳到后端的供應(yīng)鏈整合，如今的餐飲業(yè)可謂是百花齊放，各方勢力都在嘗試著新的模式，試圖抓住新零售的機遇。

誕生于1987年的小南國是上海餐飲界的代表之一。30年來，小南國從4張桌子起家到今天擁有121家門店（截止到17年底）的上市公司，他們是如何在競爭激烈的餐飲行業(yè)脫穎而出的？3月30日，筆者有幸拜訪了小南國位于上海寶地廣場的門店，聽取了國際天食產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)朱曉琴女士的分享。

成本高漲阻礙企業(yè)成長

在朱曉琴看來，過高的租金和人工成本是制約企和行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。廚房人員難以招募限制了餐飲企業(yè)做大做強。此言非虛，據(jù)筆者了解到，房租、人工、原材料等成本的持續(xù)上升擠壓了整個行業(yè)的利潤空間。餐飲業(yè)的凈利潤率從2003年左右的18%-22%，下降到當(dāng)前的8%。行業(yè)整體的員工錄用與離職人數(shù)的比例接近3：2，即使是餐飲五百強門店的員工錄用與離職人數(shù)的比例也高達(dá)13：10。

面對困境，小南國轉(zhuǎn)變了思路。他們陸續(xù)關(guān)閉了自己的工廠，轉(zhuǎn)而尋找外部供應(yīng)商合作。傳統(tǒng)上，很多菜都是在中央廚房完成許多加工后（如宰殺、清理）再送到餐廳的，而小南國將這一步驟發(fā)揮到了極致。他們進過來的菜很多都已經(jīng)是成品，餐廳只需要做最后的復(fù)原工作（加熱、裝盤等），甚至連米飯都是現(xiàn)成的速凍米飯進店后加熱就上桌。

小南國會根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)能、資質(zhì)等條件選擇供應(yīng)商。同時，雙方需要互相信任、互相包容，愿意共同成長。據(jù)朱曉琴介紹，公司目前共有4-5家供應(yīng)商，他們70%的產(chǎn)能都提供給小南國。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品瘦身供應(yīng)鏈

可以說，小南國目前只負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)，具體的生產(chǎn)全部交由供應(yīng)商完成。供應(yīng)商將成品送至小南國的配送中心，再由配送中心發(fā)貨至各個門店。這種OEM模式的根本目的是為了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，進而為供應(yīng)鏈?zhǔn)萆怼?

小南國寶地廣場店的月銷售額大約400-500萬。一個同等規(guī)模的傳統(tǒng)餐廳，其后廚面積大概占整個營業(yè)面積的30%，廚房員工一般在55人左右。而小南國通過大量使用OEM產(chǎn)品，餐廳省去了加工環(huán)節(jié)，廚房的面積下降了18%，人員縮減50%。小南國目前的標(biāo)注化產(chǎn)品比例已經(jīng)達(dá)到了95%，這在中餐業(yè)中處于非常領(lǐng)先的位置。

從財報中我們也可以看出這種變化。小南國對供應(yīng)鏈的改造始于2015年，在2016年基本完成。而其總員工人數(shù)（包含了門店員工和職能部門員工）也恰恰從2015年開始下降，從2015年的5302人下降到去年的2957人。

來源：DonG整理公司歷年財報

2016、2017年的員工人數(shù)降幅相當(dāng)大，分別為25.8%和24.8%。2016年除了供應(yīng)鏈改造以外，還受到了門店關(guān)閉的影響，那年餐廳數(shù)量從139家下降到127家。2017年門店凈關(guān)閉僅6家，但總員工人數(shù)卻減少了近1000人，從3933人下降到2957人，這顯然是收到供應(yīng)鏈改造的影響。此外，單位餐廳員工人數(shù)的降幅也很明顯，從2012年的72人下降到2017年的24人，降幅67%。

員工人數(shù)的減少也帶動了勞動力成本的下降。據(jù)國際天食財報，勞動力成本指的是與餐廳、中央廚房及中央倉庫有關(guān)的人力成本。但在2017年，隨著供應(yīng)鏈改造的完成，小南國其實已經(jīng)沒有中央廚房了。

來源：DonG整理公司歷年財報

從上圖可以看到，小南國的勞動力成本在2013年和2015年有兩個較為明顯的變化。2013年，由于受到宏觀經(jīng)濟增長放緩的影響，可比餐廳銷售額下滑，當(dāng)年營收增長僅僅為4%，導(dǎo)致勞動力成本的營收占比提升了4個百分比，達(dá)到了23.8%。而在2015年，由于并購了百佳香港，那年勞動力成本絕對值雖然上漲較快，增幅達(dá)到26.8%，但營收占比并沒有太大變化，僅僅從24.2%上升到25.1%。

2015年以后，隨著餐廳數(shù)量的減少，以及供應(yīng)鏈改造所帶來的人效提升，勞動力成本的絕對值和營收占比均開始下滑。成本額由2015年的5.1億元下降到2017年的4.5億元，營收占比從25.1%下滑到23.4%。

OEM模式潛在問題

對于餐廳來說，如果店內(nèi)的菜品今天一個價，明天另一個價；或者今天一個口味，明天變成另一個口味；再或者今天有貨，明天斷貨，這顯然不可能維持食客粘性。所以，餐飲的競爭本質(zhì)是供應(yīng)鏈能力的競爭，即以穩(wěn)定的價格和質(zhì)量（口感）持續(xù)不斷地提供產(chǎn)品的能力。

就餐飲連鎖品牌而言，如何在多地多店的情況下維持口味的一致性是一個難點。標(biāo)準(zhǔn)化的烹飪技術(shù)和制作流程是主要的解決方案。由于“廚藝”難以標(biāo)準(zhǔn)化，所以想要做大的餐飲業(yè)往往需要“去廚師化”，類似麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐企業(yè)。

從這個角度看，小南國通過OEM模式，將材料選擇、加工、烹飪等多個環(huán)節(jié)外包給供應(yīng)商提升了標(biāo)準(zhǔn)化的程度。以春卷為例，小南國對每個春卷的長度和重量都有嚴(yán)格要求，盡力將菜品標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品提升了原材料的使用效率，降低了庫存，減少資金被占用。

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本文轉(zhuǎn)載自：東哥解讀電商 作者：趙騏

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