他做的創(chuàng)意西餐，竟然驚動了荷蘭王子！

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“美食是無國界的�！�

“現(xiàn)在市場發(fā)展趨勢都是全球一體化發(fā)展，所以我們做的菜已經(jīng)不是單純屬于哪一個菜系，而是實現(xiàn)中西餐的融合�！�

紀曉翰介紹，荷蘭UMAMI菜品同樣延續(xù)了國內(nèi)花舍關(guān)于中西融合的創(chuàng)意理念，廚師團隊也由不同國家的廚師組成，憑借對食材的精準把控，加上豐富的融合理念，打造出阿姆斯特丹獨一無二的菜品體驗。

大品牌是如何做海外市場的本土化創(chuàng)新的？

如今像花舍一樣走出國門的餐飲品牌越來越多，但大多數(shù)品牌都相繼面臨著中餐在海外發(fā)展的瓶頸，除了一些基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，品牌能夠有效的融入當?shù)厥鞘�分必要的�?

國際品牌走向中國市場的本土化策略，或許令我們借鑒良多。

麥當勞牽手中信后，在管理上擁有了更多的自主權(quán)。正式交割后，企業(yè)就在兩個月內(nèi)簽下了三大地產(chǎn)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。品牌因為有了本地的團隊和董事會，更了解市場，可以更快做出決定。

因此拓展海外市場，本土化的團隊成為了必要條件。其次，品牌的創(chuàng)新能力也起著決定性效果。

麥當勞進入中國27年，有一個一直不變的品牌精神就是——永遠年輕。麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵介紹，“我們每年會做品牌健康度的評估，現(xiàn)在評估來看麥當勞品牌的年輕度依然非常高�！�

做到保持品牌的年輕狀態(tài)，不斷吸引著中國消費者，麥當勞靠的就是市場創(chuàng)新。

麥當勞2017年創(chuàng)新了70個產(chǎn)品，主要創(chuàng)新重點圍繞高端漢堡，接下來計劃從歐洲部分國家請不同的廚師實現(xiàn)更多創(chuàng)新，2018年也繼續(xù)實現(xiàn)這個數(shù)量。

麥當勞方面同時表示，“數(shù)量不是最重要的，重要的是這個產(chǎn)品本身是不是可以引領(lǐng)熱潮或者可以滿足顧客需求。”

餐飲企業(yè)如何實現(xiàn)本土化的市場開發(fā)和創(chuàng)新？如何實現(xiàn)本土化和正宗化并存？從國際品牌進軍中國市場的路徑回過頭來看，除了肅清海外開店的一系列手續(xù)、政策、人力、食材的障礙，創(chuàng)新和團隊兩個關(guān)鍵點是每一個品牌都需要重點關(guān)注的。而前面提到的荷蘭UMAMI在這方面就抓住了這兩個核心要素，使其在品牌本土化發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用。

實現(xiàn)“本土化創(chuàng)新”的落地方案

圍繞“創(chuàng)新”和“團隊”，其實有三個落地途徑可以借鑒。

首先，本土化選擇直接影響著當?shù)厥晨偷脑u價。本土化的過程中，麥當勞就并未設(shè)定本土化產(chǎn)品比例。比如剛進入中國時，麥當勞原本產(chǎn)品中的蘋果派帶有肉桂口味，這讓很多顧客感覺味道怪異，因為不符合顧客需求，所以改用香芋派和菠蘿派，這是本土化選擇，會關(guān)注在口味上如何吸引本土消費者。

其次，要注重借力外部團隊發(fā)展。門店在海外開業(yè)的前期需要先放慢擴張速度，將重心放在內(nèi)部團隊建設(shè)上。當然，這其中善于借力當?shù)貓F隊打江山才是最穩(wěn)妥最省心的做法。

羲和集團就曾和新加坡同樂集團合作，將門店迅速拓展到新加坡領(lǐng)域。談到如何因地制宜，適應(yīng)新加坡當?shù)夭惋嬍袌�，羲和張鈞表示：“如果沒有新加坡同樂集團的合作，我們恐怕到現(xiàn)在也不會把店開到新加坡去，不是我們?nèi)绾稳プ龅竭m應(yīng)，而是通過合作借力讓大家實現(xiàn)雙贏結(jié)果�！�

最后有效融入需要和當?shù)刭Y源、熱點建立聯(lián)系。通過一些匹配的調(diào)性，品牌要為自己在當?shù)貥淞�標簽，比如麥當勞今年做的一系列很洋氣的活動，與動畫IP《全職高手》的跨次元深度合作，贊助《中國有嘻哈》的多種嘗試，借著當前的嘻哈熱也為自己提高了不少銷量和人氣。

事實上，中餐的海外發(fā)展路線上并不缺少粉絲，重要的是海外發(fā)展過程中本土化策略的有效實施，不斷的通過創(chuàng)新、熱點引爆品牌露出，這是一個持續(xù)不斷磨合、創(chuàng)新、發(fā)展，再磨合的過程。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：依晴

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