餐飲集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)策略

　　餐飲順勢(shì)發(fā)展應(yīng)得益于改革開放，九十年代以來(lái)，由于餐飲市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大， 餐飲業(yè)市場(chǎng)細(xì)分化格局正在日趨完善，規(guī)模餐飲、連鎖經(jīng)營(yíng)已成為餐飲發(fā)展的必然，加之餐飲外部環(huán)境日益改善，餐飲交流的空前活躍，使得全國(guó)餐飲業(yè)總體繁榮，持續(xù)發(fā)展。餐飲集團(tuán)正是在這樣的背景下，乘勢(shì)形成、發(fā)展、壯大的。餐飲集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)勢(shì)在必然,集團(tuán)餐飲正以其特有的優(yōu)勢(shì)、旺盛的活力悄然興起。

　　一、餐飲集團(tuán)正在經(jīng)歷由自發(fā)到自覺(jué)的轉(zhuǎn)變

　　餐飲集團(tuán)的形成和發(fā)展并非朝夕之功，其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程少則幾年，多則十余年，大多經(jīng)歷了由自發(fā)到自覺(jué)、由量的積累到質(zhì)的升華的過(guò)程。改革開放以后，伴隨著國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展三產(chǎn)的政策導(dǎo)向，眾多有識(shí)之士，抓往國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利契機(jī)，選擇投資風(fēng)險(xiǎn)較小、收益回報(bào)快捷的餐飲業(yè)作為切入點(diǎn)，走上了摸著石頭過(guò)河的餐飲經(jīng)營(yíng)之路。如玉德福火鍋城就是在改革開放初期的1993年誕生的，經(jīng)過(guò)精心經(jīng)營(yíng)，1998年玉德福已有11家店面開張。逐步擴(kuò)大的口碑和依然旺盛的人氣，促成了玉德福12店的構(gòu)想，經(jīng)過(guò)籌建，1999年第12店應(yīng)運(yùn)而生。至此，玉德福已初現(xiàn)規(guī)模，擁有10000多平方米的建筑，4000余餐位同時(shí)經(jīng)營(yíng)。成熟--發(fā)展、積累--擴(kuò)大的策略，使玉德福完成了籌建集團(tuán)數(shù)量上的積累。

　　二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈促使餐飲經(jīng)營(yíng)向集團(tuán)化發(fā)展

　　餐飲迅速發(fā)展，既有政策引導(dǎo)的結(jié)果，又有自身特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，比如不受投資規(guī)模限制，投資回報(bào)直接性等等。迅猛發(fā)展必然帶來(lái)劇烈競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的表象就是社會(huì)各界公認(rèn)的餐飲圍城現(xiàn)象，即每天有眾多新的餐飲企業(yè)誕生，每天也有若干原先經(jīng)營(yíng)的餐飲店歇業(yè)。其實(shí)，這種現(xiàn)象并不能簡(jiǎn)單地說(shuō)飯店多了，餐飲店過(guò)剩，而應(yīng)該視為餐飲經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)檔次需要調(diào)整，管理、技術(shù)水平需要提高、完善。

　　透視表面，餐飲的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際主要表現(xiàn)在兩大方面：一方面，競(jìng)爭(zhēng)使得都市餐飲風(fēng)味集市化。競(jìng)爭(zhēng)，促使后加盟餐飲或需要調(diào)整方向的經(jīng)營(yíng)者尋找生存空間。引進(jìn)新的風(fēng)味可以在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)形成新的特色，產(chǎn)生新的賣點(diǎn)，而眾多風(fēng)味的引進(jìn)，自然使都市成了異域他幫、不同風(fēng)味的集市。從這種意義上講，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的客觀結(jié)果豐富了口味、繁榮了市場(chǎng)，一方面給消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)際利益，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)不可避免地引來(lái)降價(jià)促銷。降價(jià)促銷的實(shí)質(zhì)是將餐飲帶入到了微利經(jīng)營(yíng)、低成本運(yùn)作的年代。這既給消費(fèi)者帶來(lái)另一方面的實(shí)惠，又給餐飲經(jīng)營(yíng)單位帶來(lái)長(zhǎng)期、巨大的壓力。它要求餐飲生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，其一，要不斷開發(fā)低成本、低售價(jià)產(chǎn)品，以維持一定的銷售率，保證應(yīng)有利潤(rùn)。其二，要在占餐飲成本40--50%的原材料的成本節(jié)約上狠下功夫，這樣才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采購(gòu)、大批量進(jìn)貨，統(tǒng)一加工、分別配送，既是集團(tuán)化餐飲經(jīng)營(yíng)的特征和便利，又正是餐飲競(jìng)爭(zhēng)所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集團(tuán)餐飲在成本的降低上比起單個(gè)、獨(dú)立的餐飲生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位也是大有可為的。

　　三、集團(tuán)優(yōu)勢(shì)有待進(jìn)一步體現(xiàn)

　　競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了餐飲集團(tuán)化的進(jìn)程，餐飲集團(tuán)的形成又給餐飲企業(yè)帶來(lái)明顯優(yōu)勢(shì)，除了集中、統(tǒng)一、大批量進(jìn)貨，減少企業(yè)原料成本開支；產(chǎn)品集中或部分集中開發(fā)，節(jié)省廚師勞務(wù)技術(shù)成本支出外，集團(tuán)餐飲在目前的優(yōu)勢(shì)還表現(xiàn)在：（1）統(tǒng)一格調(diào)，統(tǒng)一形象，系統(tǒng)的CIS設(shè)計(jì)，容易產(chǎn)生廣泛的社會(huì)影響和口碑，容易獲得客人的認(rèn)同感，便于吸引和招攬客人，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。

　　四、餐飲集團(tuán)與WTO

　　餐飲集團(tuán)是在近幾年餐飲迅猛發(fā)展的大潮中，在與同行激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，獨(dú)樹一幟、發(fā)展壯大的；大多餐飲集團(tuán)依靠其特有的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力，在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并奮力爬坡，謀求更大發(fā)展。小船好調(diào)頭，大船御風(fēng)浪。已有警覺(jué)、奮力進(jìn)取的無(wú)數(shù)散兵游泳式的中小餐飲企業(yè)，正試圖通過(guò)做大、聯(lián)大、傍大的方式，盡力擴(kuò)大規(guī)模，參與競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，已具備一定規(guī)模，并試圖進(jìn)一步拓展生存空間的餐飲集團(tuán)應(yīng)該講具備了一定的優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理性整合，集團(tuán)餐飲很有可能在國(guó)際舞臺(tái)上，進(jìn)行更廣泛的交流合作，形成更加廣闊的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　餐飲集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)應(yīng)正視困惑，大多餐飲集團(tuán)是由單個(gè)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功之后迅速發(fā)展壯大形成的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，用工的增多，以及消費(fèi)者對(duì)集團(tuán)期望值的不斷上升，集團(tuán)餐飲經(jīng)營(yíng)管理的困惑也隨之明顯，有的甚至成了集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏、成了集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人的心病。不正視這些問(wèn)題，不分析解決這些問(wèn)題，餐飲集團(tuán)將像泡沫經(jīng)濟(jì)一樣干癟，甚至萎縮、夭折，具體表現(xiàn)在：

　　1、出品質(zhì)量很難在較高水平上穩(wěn)定

　　許多客人有這樣的感覺(jué)，到餐飲集團(tuán)用餐，要問(wèn)菜怎么好吃，說(shuō)不上；要論服務(wù)怎么周到、舒適也沒(méi)體會(huì)。那么，為什么還有那么多人常去餐飲集團(tuán)消費(fèi)呢？客人認(rèn)為是價(jià)錢、人氣、環(huán)境氣氛還比較適宜罷了。確實(shí)，有許多集團(tuán)餐飲的出品，只能讓客人還吃得下，還能接受；出品質(zhì)量要穩(wěn)定或是再提升一步，常常很難。歸根到底，還是質(zhì)量管理的問(wèn)題。

　　科技進(jìn)步致關(guān)重要，即："用數(shù)據(jù)說(shuō)話，按科學(xué)程序辦事"。例如：肯德基家鄉(xiāng)雞在油鍋內(nèi)炸制的時(shí)間為13分30秒，北京金三元扒豬臉的工業(yè)生產(chǎn)等這些成功的餐飲集團(tuán)之所以質(zhì)量穩(wěn)定如一，其精確具體的數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理發(fā)揮了極大作用。這些雖然是西式快餐的連鎖集團(tuán)餐飲的做法，然而引用到中餐餐飲集團(tuán)，進(jìn)行階段性標(biāo)準(zhǔn)化管理是完全可行的。

　　2、傳統(tǒng)而薄弱的基礎(chǔ)管理制約規(guī)模擴(kuò)大

　　許多餐飲集團(tuán)，在組建初期或只有一兩家餐飲店之際，投資者就是經(jīng)營(yíng)管理者。隨著雪球的越滾越大，集團(tuán)規(guī)模的逐步形成，沿襲和擴(kuò)大這種家族式或面對(duì)面直接指令的管理，越來(lái)越顯得捉襟見肘，漏洞甚多，企業(yè)內(nèi)部間配合協(xié)調(diào)常常脫節(jié)，職責(zé)界定不清，遇事推萎扯皮，管理人員說(shuō)是都對(duì)老板負(fù)責(zé)，卻經(jīng)常性的"打語(yǔ)錄仗"無(wú)果而終；對(duì)客服務(wù)也因此顯得掛一漏萬(wàn)，效率低下。導(dǎo)致這一切的根源是餐飲集團(tuán)的基礎(chǔ)管理滯后，沒(méi)能與集團(tuán)的形成、成長(zhǎng)、擴(kuò)大進(jìn)行同步的調(diào)整、充實(shí)、提高和完善。

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