星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷

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　　星巴克最早在美國(guó)西雅圖，是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店，只有兩個(gè)店面。當(dāng)時(shí)，它的母公司是咖啡公司。

　　從一家小的本地咖啡店，一家僅有兩個(gè)店面的小公司，發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的公司，星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天，在美國(guó)、中國(guó)以及在世界各地，都可以看到星巴克的門店，人們?cè)诶锩嬗崎e地品味著咖啡。

　　星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢？可以說(shuō)，星巴克銷售的是大眾商品，技術(shù)上不可能有很多創(chuàng)新。但是，它現(xiàn)在卻成了一家有著超過(guò)一萬(wàn)家店面，年?duì)I收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于，星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)文化。

　　星巴克的蛻變

　　我記得，1983年，我初次到香港時(shí)，那里根本沒(méi)有星巴克咖啡店。但現(xiàn)在，香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國(guó)內(nèi)地也是一樣。很多人都想知道，星巴克是怎樣做到這一點(diǎn)的。

　　看一下星巴克的股價(jià)，或許可以評(píng)估它的成長(zhǎng)歷程。我們把星巴克和波斯頓市場(chǎng)公司進(jìn)行比較，它們?cè)?994年時(shí)，股價(jià)差別不是很大。但是，到了1995年，星巴克股價(jià)超過(guò)了波斯頓市場(chǎng)公司。如果再進(jìn)行跟蹤，就會(huì)看到波斯頓市場(chǎng)公司破產(chǎn)。

　　事實(shí)上，波斯頓市場(chǎng)公司的產(chǎn)品相當(dāng)不錯(cuò)，它被麥當(dāng)勞收購(gòu)，仍然賣雞翅這樣的產(chǎn)品。而在這個(gè)過(guò)程中，星巴克的股價(jià)持續(xù)上升�，F(xiàn)在，金融危機(jī)從美國(guó)蔓延到全球，當(dāng)然星巴克股價(jià)也在下跌，在金融危機(jī)中誰(shuí)也難以幸免。但是，在這次金融危機(jī)之前，星巴克是一家非常扎實(shí)的公司。它不是一家完美的公司，但我堅(jiān)信它能順利度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。

　　我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對(duì)產(chǎn)品重新定義，把大眾商品定義為星巴克體驗(yàn)，也就是說(shuō)把它變成人們社交的一個(gè)場(chǎng)所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆，而是一種體驗(yàn)。第二，星巴克實(shí)際上從事著一個(gè)品牌和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)，而并不僅僅是一個(gè)咖啡店的業(yè)務(wù)。

　　有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書，書中談及星巴克的成功，來(lái)自于它所做的品牌管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來(lái)，這本書的作者成為星巴克首席運(yùn)行官、首席執(zhí)行官�，F(xiàn)在，他已經(jīng)退休。他也講到，星巴克成功的秘訣在于，它成功地打造適應(yīng)自己模型的業(yè)務(wù)設(shè)施。

　　在打牢基礎(chǔ)后，星巴克利用其所開(kāi)發(fā)的模型，確定了組織發(fā)展所需要的一些關(guān)鍵的推動(dòng)力。這實(shí)際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)所需要的驅(qū)動(dòng)力，不論是對(duì)房地產(chǎn)，還是咖啡店業(yè)務(wù)，都適用。

　　后來(lái)，星巴克推動(dòng)了一個(gè)全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，尤其在零售運(yùn)作方面，星巴克所有業(yè)務(wù)部門都貫穿了這樣的一個(gè)流程。先是零售業(yè)務(wù)部門的流程，后來(lái)推廣到星巴克各個(gè)業(yè)務(wù)部門。而且，不管是在美國(guó)、歐洲、亞洲，都進(jìn)行了運(yùn)用。

　　現(xiàn)在，金融危機(jī)對(duì)各行各業(yè)造成了沖擊，公司要想度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，必須要有內(nèi)功。因?yàn)�，我們知道，在�?jīng)歷危機(jī)之后，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇，目前的成功并不能保證未來(lái)的成功。在金融危機(jī)中，只有最強(qiáng)者才能扛得過(guò)去。全球各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在洗牌，美國(guó)、歐洲一些國(guó)家是這樣，中國(guó)也是這樣。

　　眾多倒臺(tái)的公司，都是由于自己的內(nèi)功不足，我們相信，未來(lái)10年仍是這樣的趨勢(shì)�，F(xiàn)在，我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，起碼要用5-10年，重新構(gòu)筑基礎(chǔ)的設(shè)施。比如，要想進(jìn)一步推動(dòng)星巴克的發(fā)展，進(jìn)一步打造星巴克的系統(tǒng)，其中就是我所說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中包括文化管理流程等，這些都需要完善。

　　另外，星巴克也推動(dòng)了高層的管理培訓(xùn)項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，此外它還推動(dòng)了一個(gè)正式的文化管理流程項(xiàng)目，通過(guò)這些項(xiàng)目，確定了星巴克的核心價(jià)值觀。

　　構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)

　　《不是咖啡》這本書，詳細(xì)陳述了星巴克文化的價(jià)值觀，所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎(chǔ)設(shè)施部分，都是地基部分。但是，僅有這些還無(wú)法保證星巴克成為全球領(lǐng)先的公司。而且，我們可以看到，它的市場(chǎng)份額是行業(yè)老二、老三加起來(lái)的兩倍多。只有這樣，我們才可以說(shuō)星巴克在行業(yè)中有著非常獨(dú)斷的地位。它不光是行業(yè)的領(lǐng)先者，而且是一家獨(dú)霸一方的公司。

　　那么，星巴克成功的秘訣是什么？它有一個(gè)非常重要的高管團(tuán)隊(duì)，它符合我所說(shuō)的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一些公司之所以能成功，就是它的領(lǐng)導(dǎo)力符合發(fā)展所需，這里面有關(guān)鍵的成員CEO，他為公司貢獻(xiàn)了愿景；還有公司零售的高級(jí)副總裁，他打造了星巴克非常成功的運(yùn)作；還有史密斯，他曾經(jīng)是公司首席運(yùn)行執(zhí)行官，現(xiàn)在是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官，他打造了公司非常高效的系統(tǒng)。除了這幾個(gè)人之外，還有其他一些優(yōu)秀人才，總之，星巴克具有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)。

　　也就是說(shuō)，星巴克的成功，不能只是看到某個(gè)人的貢獻(xiàn)，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。星巴克原來(lái)的CEO退休后，開(kāi)始參與一些其他的活動(dòng)，比如說(shuō)贊助一些籃球隊(duì)，等等�，F(xiàn)在，我們可以看到星巴克新的CEO，他從前任手上接過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養(yǎng)CEO，只有這樣，才能更好地符合公司文化。

　　星巴克除了最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)之外，還有一個(gè)非常強(qiáng)勁的二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。星巴克理念是“如果你表現(xiàn)好的話，就留在公司；表現(xiàn)不好的話，就做不下去”。因此，公司從高管往下，將這樣一個(gè)理念灌輸?shù)蕉��?jí)管理層。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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