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星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)

2018年12月04日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:星巴克最早在美國(guó)西雅圖,是一家銷(xiāo)售咖啡豆的本地咖啡店,只有兩個(gè)店面。當(dāng)時(shí),它的母公司是咖啡公司。從一家小的本地咖啡店,一家僅有兩個(gè)店面的小公司,發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的公司,星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天,...
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  星巴克最早在美國(guó)西雅圖,是一家銷(xiāo)售咖啡豆的本地咖啡店,只有兩個(gè)店面。當(dāng)時(shí),它的母公司是咖啡公司。

  從一家小的本地咖啡店,一家僅有兩個(gè)店面的小公司,發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的公司,星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天,在美國(guó)、中國(guó)以及在世界各地,都可以看到星巴克的門(mén)店,人們?cè)诶锩嬗崎e地品味著咖啡。

  星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢?可以說(shuō),星巴克銷(xiāo)售的是大眾商品,技術(shù)上不可能有很多創(chuàng)新。但是,它現(xiàn)在卻成了一家有著超過(guò)一萬(wàn)家店面,年?duì)I收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于,星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡,而且是咖啡店的體驗(yàn)文化。

  星巴克的蛻變

  我記得,1983年,我初次到香港時(shí),那里根本沒(méi)有星巴克咖啡店。但現(xiàn)在,香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國(guó)內(nèi)地也是一樣。很多人都想知道,星巴克是怎樣做到這一點(diǎn)的。

  看一下星巴克的股價(jià),或許可以評(píng)估它的成長(zhǎng)歷程。我們把星巴克和波斯頓市場(chǎng)公司進(jìn)行比較,它們?cè)?994年時(shí),股價(jià)差別不是很大。但是,到了1995年,星巴克股價(jià)超過(guò)了波斯頓市場(chǎng)公司。如果再進(jìn)行跟蹤,就會(huì)看到波斯頓市場(chǎng)公司破產(chǎn)。

  事實(shí)上,波斯頓市場(chǎng)公司的產(chǎn)品相當(dāng)不錯(cuò),它被麥當(dāng)勞收購(gòu),仍然賣(mài)雞翅這樣的產(chǎn)品。而在這個(gè)過(guò)程中,星巴克的股價(jià)持續(xù)上升。現(xiàn)在,金融危機(jī)從美國(guó)蔓延到全球,當(dāng)然星巴克股價(jià)也在下跌,在金融危機(jī)中誰(shuí)也難以幸免。但是,在這次金融危機(jī)之前,星巴克是一家非常扎實(shí)的公司。它不是一家完美的公司,但我堅(jiān)信它能順利度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。

  我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對(duì)產(chǎn)品重新定義,把大眾商品定義為星巴克體驗(yàn),也就是說(shuō)把它變成人們社交的一個(gè)場(chǎng)所。星巴克相信自己銷(xiāo)售的不是咖啡豆,而是一種體驗(yàn)。第二,星巴克實(shí)際上從事著一個(gè)品牌和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù),而并不僅僅是一個(gè)咖啡店的業(yè)務(wù)。

  有一位作家寫(xiě)了一本《不是咖啡》的書(shū),書(shū)中談及星巴克的成功,來(lái)自于它所做的品牌管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù),而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來(lái),這本書(shū)的作者成為星巴克首席運(yùn)行官、首席執(zhí)行官,F(xiàn)在,他已經(jīng)退休。他也講到,星巴克成功的秘訣在于,它成功地打造適應(yīng)自己模型的業(yè)務(wù)設(shè)施。

  在打牢基礎(chǔ)后,星巴克利用其所開(kāi)發(fā)的模型,確定了組織發(fā)展所需要的一些關(guān)鍵的推動(dòng)力。這實(shí)際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)所需要的驅(qū)動(dòng)力,不論是對(duì)房地產(chǎn),還是咖啡店業(yè)務(wù),都適用。

  后來(lái),星巴克推動(dòng)了一個(gè)全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,尤其在零售運(yùn)作方面,星巴克所有業(yè)務(wù)部門(mén)都貫穿了這樣的一個(gè)流程。先是零售業(yè)務(wù)部門(mén)的流程,后來(lái)推廣到星巴克各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。而且,不管是在美國(guó)、歐洲、亞洲,都進(jìn)行了運(yùn)用。

  現(xiàn)在,金融危機(jī)對(duì)各行各業(yè)造成了沖擊,公司要想度過(guò)這場(chǎng)危機(jī),必須要有內(nèi)功。因?yàn),我們知道,在?jīng)歷危機(jī)之后,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇,目前的成功并不能保證未來(lái)的成功。在金融危機(jī)中,只有最強(qiáng)者才能扛得過(guò)去。全球各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在洗牌,美國(guó)、歐洲一些國(guó)家是這樣,中國(guó)也是這樣。

  眾多倒臺(tái)的公司,都是由于自己的內(nèi)功不足,我們相信,未來(lái)10年仍是這樣的趨勢(shì),F(xiàn)在,我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)有很長(zhǎng)的一段時(shí)間,起碼要用5-10年,重新構(gòu)筑基礎(chǔ)的設(shè)施。比如,要想進(jìn)一步推動(dòng)星巴克的發(fā)展,進(jìn)一步打造星巴克的系統(tǒng),其中就是我所說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,其中包括文化管理流程等,這些都需要完善。

  另外,星巴克也推動(dòng)了高層的管理培訓(xùn)項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目,此外它還推動(dòng)了一個(gè)正式的文化管理流程項(xiàng)目,通過(guò)這些項(xiàng)目,確定了星巴克的核心價(jià)值觀。

  構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)

  《不是咖啡》這本書(shū),詳細(xì)陳述了星巴克文化的價(jià)值觀,所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎(chǔ)設(shè)施部分,都是地基部分。但是,僅有這些還無(wú)法保證星巴克成為全球領(lǐng)先的公司。而且,我們可以看到,它的市場(chǎng)份額是行業(yè)老二、老三加起來(lái)的兩倍多。只有這樣,我們才可以說(shuō)星巴克在行業(yè)中有著非常獨(dú)斷的地位。它不光是行業(yè)的領(lǐng)先者,而且是一家獨(dú)霸一方的公司。

  那么,星巴克成功的秘訣是什么?它有一個(gè)非常重要的高管團(tuán)隊(duì),它符合我所說(shuō)的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一些公司之所以能成功,就是它的領(lǐng)導(dǎo)力符合發(fā)展所需,這里面有關(guān)鍵的成員CEO,他為公司貢獻(xiàn)了愿景;還有公司零售的高級(jí)副總裁,他打造了星巴克非常成功的運(yùn)作;還有史密斯,他曾經(jīng)是公司首席運(yùn)行執(zhí)行官,現(xiàn)在是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官,他打造了公司非常高效的系統(tǒng)。除了這幾個(gè)人之外,還有其他一些優(yōu)秀人才,總之,星巴克具有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)。

  也就是說(shuō),星巴克的成功,不能只是看到某個(gè)人的貢獻(xiàn),它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。星巴克原來(lái)的CEO退休后,開(kāi)始參與一些其他的活動(dòng),比如說(shuō)贊助一些籃球隊(duì),等等,F(xiàn)在,我們可以看到星巴克新的CEO,他從前任手上接過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養(yǎng)CEO,只有這樣,才能更好地符合公司文化。

  星巴克除了最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)之外,還有一個(gè)非常強(qiáng)勁的二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。星巴克理念是“如果你表現(xiàn)好的話(huà),就留在公司;表現(xiàn)不好的話(huà),就做不下去”。因此,公司從高管往下,將這樣一個(gè)理念灌輸?shù)蕉?jí)管理層。

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