如何在困境中控制成本

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　　困難年景正是推進成本控制的大好時機。經(jīng)濟吃緊時，大家普遍意識到“一切照舊”的老路走不通了。經(jīng)理人必須想方設法在一切從簡的條件下奮力求生。

　　然而，經(jīng)常被人忽視的是，其實企業(yè)在衰退期和在興盛期的管理存有不少共通之處。

　　最佳的削減成本計劃以成本控制和工作排序為中心，無論時運好壞都同樣行之有效。致命的經(jīng)濟衰退反而能讓經(jīng)理人有機會名正言順地推進成本削減計劃，并能更容易地得到員工的認同和支持。

　　決定削減哪些成本與確定削減多少同樣重要。一刀切從來不是好辦法，關于這點，只需看看這樣做會造成多少無謂的損失就知道了。更為有效的辦法是把所涉及的項目分門別類，然后再操刀解決問題：選出削減后不會妨礙企業(yè)復蘇或影響當前企業(yè)重大項目的開支項目。對其大幅削減直至完全取消。

　　選出必須保留，但可以推遲或減少投入的開支項目，把其暫時擱置四到六個月。

　　在不能削減開支的領域，確定更有效的資金投放方式。

　　最后，在符合成本控制原則，并在經(jīng)濟復蘇時對企業(yè)極具價值的項目上盡力加大投資力度。下面是有效控制成本的具體辦法：

　　員工參與成本控制從來不能單槍匹馬地完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由單個人造成的。要讓全體員工意識到成本控制計劃的必要性和合理性。全體員工也要相應地在日常工作中時刻牢記成本控制的準則，因為實際上成本控制的決策大多是在工作過程中作出的。

　　與骨干下屬一起制定成本控制目標，組成團隊為之努力。管理層必須提供目標參數(shù)，但應該使員工感到是他們自己在協(xié)助確定具體目標。通過員工告示、企業(yè)內部刊物和員工會議公布目標、行動準則和項目進展情況。必須通過正面的激勵引導員工以新的方式思考。對成本目標的認同會減少成本控制具體工作中的阻力。

　　善用預算。不論年景好壞，預算報告仍是成本控制的最佳工具。至關重要的是，預算必須令人信服，要明確企業(yè)預算資金會影響到哪些預算項目。并設法從會計部門獲得詳細的成本資料，以便了解為什么預算或成本會超支。要逐項檢查，而不要僅僅從總額上管理預算。

　　讓下屬負責。讓他們對所控制的具體預算負責。如果他們屬于不單獨出具報告的成本中心，則需要另想他法，讓他們以預算為工具實施成本控制。

　　評價數(shù)據(jù)處理。這方面，適當?shù)耐顿Y可能會有益于總體成本控制計劃。找出哪類現(xiàn)有的報告是你不曾見過的，并善加分析。因為即使是電腦和數(shù)據(jù)處理部門，也會輕信報告一旦生成就會自有其用這樣的說法，而不顧其真正的使用情況。而事實上，一大堆有價值的信息可能躺在別人的抽屜里。如果你無法獲得對控制成本計劃有益的報告，與負責數(shù)據(jù)處理的經(jīng)理討論這一問題。

　　考察人員費用。這仍是大部分預算中最大的可控要素，同時也是最敏感的領域，必須既降低成本，又不損傷士氣和企業(yè)復原的潛力。問題的解決，有賴于一些準則的建立。

　　首先，凍結人員編制，包括停止補缺。立即削減與人員相關的成本，這可能包括控制差旅和培訓研討會。這樣做不僅能降低成本，還能加強員工的成本控制意識。

　　然后，評估現(xiàn)有員工的績效，并趁此機會解聘一些業(yè)績不理想的員工。也許在平時，他們的業(yè)績還不至于遭到解雇，但現(xiàn)在是非常時期。每個人都會意識到這一點，尤其是假如敦促員工改進的項目已經(jīng)在位。這樣做同時也是提高效率的有效手段。

　　接下來，再研究員工日常耗時較多的工作。應該想法確定假如某項工作停止四到六個月，對企業(yè)業(yè)績的影響程度。假如其停止后企業(yè)也能維持，就不要再枉費錢財。由此剩余的員工可以加以必要的評估并重新分配，如有必要，還需重新設計組織結構。員工應該提高工作效率，工作任務也應更有相關性。假如成本控制目標已經(jīng)下達，員工也深知這一點，那末，員工應該樂于從命。

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本文轉載自互聯(lián)網(wǎng)

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