餐企吸引投資的五項(xiàng)策略

　　深受危機(jī)影響的投資機(jī)構(gòu)正在縮減項(xiàng)目，但國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)卻吸引著越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)投資。2008年至2009年6月，風(fēng)投與股民投入餐飲業(yè)的資金，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)已超過(guò)15億元。但是，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)都難以吸引投資，餐飲企業(yè)到底拿什么去吸引投資機(jī)構(gòu)呢？投資機(jī)構(gòu)希望投資什么樣的餐飲企業(yè)？

　　2008年11月11日，英聯(lián)投資5000萬(wàn)美元，獲得呷哺呷哺超過(guò)50％的絕對(duì)控股權(quán)。這是英聯(lián)在中國(guó)的首個(gè)控股權(quán)交易案例，此前英聯(lián)投資中海油與蒙牛等都只獲得少數(shù)股權(quán)。

　　英聯(lián)有著60多年的新興市場(chǎng)投資歷史，在全世界設(shè)有10個(gè)辦事處，共有100多位專業(yè)投資人士。英聯(lián)是最早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際私募股權(quán)公司之一。在眾多海外基金尚在觀望之際，英聯(lián)率先把目光投向中國(guó)，并于2000年在北京設(shè)立辦事處。英聯(lián)投資的中海油、蒙牛和尚德電力等項(xiàng)目成為中國(guó)私募股權(quán)行業(yè)的成功典范。去年英聯(lián)非常成功地從市場(chǎng)上募集到了29億美元，其中有超過(guò)7億美元的資金，將投資于中國(guó)。

　　日前，英聯(lián)投資執(zhí)行董事鐘東女士透露了英聯(lián)投資對(duì)餐飲企業(yè)的5個(gè)要求。鐘東說(shuō)，我們請(qǐng)教了一些行業(yè)的專家，同時(shí)也借鑒了我們?cè)谄渌麌?guó)家和地區(qū)投資餐飲企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了以下五條，這個(gè)只是我們的看法，不代表所有的公司。

　　1 可成功復(fù)制的模式

　　餐飲企業(yè)必須要有可以成功復(fù)制的模式。可成功復(fù)制的模式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)分為硬性和軟性兩方面。硬性方面主要是餐飲企業(yè)的硬件，比如說(shuō)有一個(gè)中央廚房，或者是中央配送系統(tǒng)，便能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量和食品安全。餐飲企業(yè)食品安全是非常重要的一個(gè)問(wèn)題，如果餐企有一個(gè)中央廚房，有一個(gè)中央采購(gòu)系統(tǒng)的話，產(chǎn)品的一致性是能夠得到保證的。食品的安全性也有一個(gè)很好的保障。軟性方面主要是企業(yè)在管理方面的一些無(wú)形資產(chǎn)，比如有一套很好的管理系統(tǒng)，有一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的操作手冊(cè)。

　　鐘東說(shuō)：“呷哺呷哺有一個(gè)很好的可以復(fù)制的模式，我想這跟它的業(yè)態(tài)有關(guān)系，因?yàn)樗�是火鍋，火鍋相�?duì)來(lái)講比較容易標(biāo)準(zhǔn)化。更為重要的是，我們認(rèn)為這個(gè)公司有一個(gè)很好的中央廚房、中央采購(gòu)，以及配送系統(tǒng)，能夠保證食品的新鮮和安全，同時(shí)也能保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。由于模式可以復(fù)制，呷哺呷哺每年能開一定數(shù)量的新店�！�

　　據(jù)了解，2005年呷哺呷哺在北京大興孫村工業(yè)區(qū)內(nèi)，投資2000萬(wàn)人民幣建造了占地20000平米、建筑面積8000平米的公司總部暨中央廚房配送中心，并于2006年底正式投入使用。

　　2 成熟單店盈利模式

　　餐飲企業(yè)必須要有一個(gè)成熟的單店盈利模式。英聯(lián)為什么會(huì)強(qiáng)調(diào)單店的營(yíng)業(yè)模式呢？

　　鐘東說(shuō)，我們希望投資的企業(yè)，不是每個(gè)店之間利潤(rùn)率差別很大。如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)70%的銷售和利潤(rùn)來(lái)自于30%的店，我們覺得這個(gè)企業(yè)是有問(wèn)題的。那我們從哪些方面來(lái)看這個(gè)企業(yè)是不是有一個(gè)成熟的單店盈利模式呢？我們覺得有三個(gè)方面，第一個(gè)是它的同店銷售增長(zhǎng)率，第二個(gè)是它的每平米的銷售額，另外一個(gè)就是投資回收期。我們希望餐飲企業(yè)所有的店這三個(gè)指標(biāo)是比較接近的，而不是起伏比較大。

　　同店銷售增長(zhǎng)率是指開業(yè)時(shí)間在12個(gè)月以上的老店的一個(gè)銷售指標(biāo)，如果一家連鎖餐飲公司的同店銷售增長(zhǎng)率停滯不前或者倒退，不但說(shuō)明老店的贏利能力在下降，而且預(yù)示著它的外延式擴(kuò)張的新店也前景暗淡。同店銷售增長(zhǎng)率是連鎖餐飲公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心指標(biāo)，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

　　鐘東說(shuō)：“我們?cè)谕顿Y呷哺呷哺之前做了很多研究和比較，我們認(rèn)為呷哺呷哺無(wú)論是同店銷售增長(zhǎng)率還是每平米銷售額跟很多同行相比，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，由于它每個(gè)店的規(guī)模比較小，所以投資金額也不是很大，投資回收期也是比較短的�！�

　　3 成熟的管理團(tuán)隊(duì)

　　餐飲企業(yè)必須要有一個(gè)成熟的管理團(tuán)隊(duì)。餐飲業(yè)就是一份辛苦活，要非常細(xì)致，要非常地注意細(xì)節(jié)。

　　呷哺呷哺餐飲總經(jīng)理賀光啟是臺(tái)灣桃園縣人。1997年，已經(jīng)在北京有過(guò)幾年經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)的賀光啟經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上洋快餐生意紅火，卻缺乏富有特色的中式快餐，決定引進(jìn)臺(tái)灣時(shí)興的“小火鍋”。1998年，呷哺呷哺小火鍋第一家店在北京西單開業(yè)。

　　賀光啟在2006年接受媒體采訪時(shí)曾指出，大陸經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的帶動(dòng)、巨大的市場(chǎng)潛力以及大陸政府給予臺(tái)商的諸多優(yōu)惠政策等等，都是呷哺呷哺的成功因素。而他認(rèn)為，其中最重要的因素，是對(duì)本地人才的培養(yǎng)。區(qū)別于很多臺(tái)資企業(yè)，呷哺呷哺公司里除了賀光啟來(lái)自臺(tái)灣之外，從一開始就堅(jiān)持全部使用本地職員，團(tuán)結(jié)一心地闖出一片江山。雖然在服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面兩岸存在不少差異，但經(jīng)過(guò)幾年“痛苦”的磨合，賀光啟帶領(lǐng)著他的本地團(tuán)隊(duì)在北京競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)上贏得了一席之地。

　　4 廣闊的發(fā)展空間

　　餐飲企業(yè)的產(chǎn)品必須要有一個(gè)廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間，這一點(diǎn)毋庸置疑。呷哺呷哺好吃不貴，面對(duì)的是大眾市場(chǎng)，所以有一個(gè)很廣闊的市場(chǎng)空間。

　　賀光啟從1998年開始做呷哺呷哺，過(guò)去10年其主要的市場(chǎng)開拓都集中在北京、天津這兩個(gè)城市。北京、天津市場(chǎng)容量能撐起呷哺呷哺將來(lái)的發(fā)展前景嗎？英聯(lián)投資中國(guó)區(qū)總裁林明安用做調(diào)查時(shí)看到的場(chǎng)景來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：北京望京、大山子地區(qū)開車5-10分鐘的路程內(nèi)有3家呷哺呷哺，雖然分布如此密集，但每家呷哺呷哺店的生意都非常紅火。另一個(gè)證明則是，每一家店的午餐和晚餐時(shí)間，呷哺呷哺都要“排隊(duì)”。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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