一款餃子就日銷3萬(wàn)盤 餐飲爆款產(chǎn)品才是王道

仔細(xì)觀察近兩年的餐飲市場(chǎng)，我們不難發(fā)現(xiàn)大眾餐飲在經(jīng)過(guò)一番與市場(chǎng)的抗?fàn)幹�后，開(kāi)始走向了單品細(xì)分和小而美的經(jīng)營(yíng)模式，單品餐飲市場(chǎng)更是由于操作簡(jiǎn)單、易回本、復(fù)制快成為了餐飲投資者的心頭好。

然而單品打天下，卻沒(méi)有人們想象中的容易，不少單品店潮流一過(guò)便難以生存、再則由于門檻低缺乏標(biāo)準(zhǔn)化最終夭折的問(wèn)題，今天眼見(jiàn)它高樓起，明天卻眼見(jiàn)它樓塌了。然而即便這樣也有著這樣的一些企業(yè)十幾年來(lái)做一種單品品類，卻能長(zhǎng)盛不衰，比如喜家徳水餃

喜家徳水餃成立于2002年，以現(xiàn)包現(xiàn)煮為主要賣點(diǎn)，現(xiàn)已有門店360家，主要分布在東三省地區(qū)，現(xiàn)已成為現(xiàn)包水餃第一品牌，

記者采訪了喜家徳水餃創(chuàng)始人高徳福，為您深度探究只賣五種水餃的喜家徳是如何做到十五年如一日的生意火爆，是如何讓喜家徳部分門店每天每百平米坪效高達(dá)10000元，又是什么樣的薪酬體系讓喜家徳的高層管理者一年能拿到近百萬(wàn)的股份分紅。

一、足夠聚焦，找到自己的爆款產(chǎn)品素三鮮水餃

對(duì)于今天喜家徳的成功高徳福更多的歸功于找準(zhǔn)了產(chǎn)品定位并足夠聚焦，高徳福表示：“有的餐廳發(fā)展不下去很多原因是因?yàn)樽陨聿粔蚓劢梗�舉個(gè)例子，你說(shuō)你一個(gè)火鍋店，又賣川菜還賣干鍋牛蛙和韓式拌飯，很容易讓客戶對(duì)你的品牌形象形成模糊混淆，以至于最后他想吃火鍋的時(shí)候他想不到你的品牌”。

那如何聚焦呢?喜家徳創(chuàng)始人高徳福表示：“聚焦的一個(gè)核心要點(diǎn)是要找到自己的爆款，什么是爆款呢?就是你的餐廳賣的點(diǎn)擊量最高的那個(gè)單品就是爆品，比如我們的素三鮮水餃，一天最多的時(shí)候能賣出三萬(wàn)多盤。

二、拉長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期就是兩個(gè)字“迭代”

(1)縮減產(chǎn)品線，只賣5種水餃

作為現(xiàn)包水餃的領(lǐng)導(dǎo)品牌喜家徳已經(jīng)從過(guò)去的十幾種水餃縮減成為現(xiàn)在的5種水餃，并且采用3+2模式，即3種為固定餡料，另外的2種一種根據(jù)季節(jié)時(shí)令所產(chǎn)蔬菜定餡料，另外一種根據(jù)區(qū)域口味定，比如去山東開(kāi)拓市場(chǎng)考慮當(dāng)?shù)厝藧?ài)吃白菜，就會(huì)研發(fā)出喜家徳白菜餡水餃，北京人喜愛(ài)吃茴香就會(huì)研發(fā)出茴香餡餃子，在縮減產(chǎn)品線的時(shí)候你一定要了解市場(chǎng)和你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。

(2)改變水餃形狀，一字型水餃創(chuàng)造者

以往我們吃的水餃基本都是元寶形狀，但是弊病是咬一口剩一半不好夾，只好一口吞，而且食材好壞、餡料是否新鮮都不容易看到，做產(chǎn)品出身的高徳福發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)他反復(fù)的研究研發(fā)出了一字形水餃，一字型水餃不僅咬一口剩一半而且還能夾得住，餡還能讓顧客看的一清二楚，這樣一來(lái)也打消了食客對(duì)食品安全方面的擔(dān)心，一舉兩得。

(3)做有“溫度”的水餃，連餐具都要人性化

70后出身的高徳福在職業(yè)餐飲網(wǎng)記者看來(lái)是一個(gè)很懂火候的人，這種火候不僅僅是在他對(duì)產(chǎn)品的把控上，還有就是他很知道如何把自己的餃子做的有“溫度”，這種溫度指的是人性化，帶有情感的做產(chǎn)品，從水餃的形狀到它的人性化的餐具你就可以看出�，F(xiàn)在喜家徳的新餐具采用特別加寬手持區(qū)，方便端取，這樣就避免了過(guò)去人們吃餃子手直接伸進(jìn)去碗里特別不衛(wèi)生;而碗底部采用防滑切口設(shè)計(jì)，餐具不會(huì)因?yàn)樗�汽而擺放不穩(wěn);除了取拿方便之外，此外新餐具還能讓剛出鍋的水餃?zhǔn)媸娣�服的排列在餐盤中不粘連，保持住最佳的口感。

三、客群定位為孩子和30歲以上人士家庭，不故意討好年輕客戶

過(guò)去在麥當(dāng)勞餐廳有70%是15歲以下的孩子，現(xiàn)在70%的孩子都來(lái)到了喜家徳。

現(xiàn)如今是社群經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，店面的紅火也取決了你的餐廳有多少粉絲。在所有餐廳都想盡辦法拉攏消費(fèi)的年輕人的時(shí)候，喜家徳卻很清晰的看清自己、定位自己，把焦點(diǎn)鎖定在了家庭用餐及30歲以上人士。現(xiàn)在喜家徳的很多店面都比鄰麥當(dāng)勞，這是小朋友用餐最多的地方，現(xiàn)在一到周末喜家徳70%的顧客基本都是小朋友，有的小朋友專程來(lái)到喜家徳在家長(zhǎng)的陪同下體驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)包水餃的樂(lè)趣。

四、深耕區(qū)域市場(chǎng)、滾雪球式的發(fā)展模式

熟悉喜家徳的餐飲人都知道喜家徳過(guò)去一直深耕東北市場(chǎng)，用喜家徳高徳福的話說(shuō)：“提起餃子可能東北人更親一些，好像天生水餃就和東北有著天然聯(lián)系，一個(gè)東北人一個(gè)星期要吃兩次餃子，對(duì)于企業(yè)發(fā)展我們沒(méi)有選擇占領(lǐng)制高點(diǎn)，哪個(gè)城市好去哪里發(fā)展的摘蘑菇式發(fā)展，而是選擇了越滾越大的滾雪球式的發(fā)展，對(duì)于我們發(fā)展中的企業(yè)來(lái)講這樣企業(yè)的根基會(huì)更穩(wěn)一些”�，F(xiàn)在喜家徳還在大連總部建立了水餃大學(xué)，內(nèi)部孵化優(yōu)秀管理者，不斷的培訓(xùn)員工，此外喜家徳水餃博物館也正在建設(shè)當(dāng)中，把水餃看做藝術(shù)品，讓人們更好的了解水餃的前世今生。

五、3、5、8薪酬工程，與其做員工不如來(lái)做合伙人

餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是在快速增長(zhǎng)階段往往面對(duì)的壓力不是資金上的，而是來(lái)自于內(nèi)部人才方面的壓力。一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，不取決于你有多少資金往往是取決于你有多少干事情的人。與其給一個(gè)員工夢(mèng)想板不如給一個(gè)員工看的見(jiàn)的未來(lái)，在喜家徳的高層管理中沒(méi)有員工這一說(shuō)法， 有的是事業(yè)合伙人，那喜家徳是如何把高管變成合伙人呢?答案就是它的3、5、8薪酬工程，所謂3、5、8是指所分的股份，比如一個(gè)店長(zhǎng)在管理一個(gè)店的時(shí)候連續(xù)業(yè)績(jī)完成的非常好，管理能力也很突出的時(shí)候，就會(huì)有3個(gè)股份給到你，而且是凈利潤(rùn)的3%，所謂5是當(dāng)你在第一個(gè)店管理非常好的基礎(chǔ)上，第二個(gè)店的業(yè)績(jī)及管理也同樣出色，這時(shí)候你就能拿到5%的股份，這5個(gè)股份你可以入股，以此類推到第三個(gè)店的時(shí)候你就能拿到8，當(dāng)一個(gè)店長(zhǎng)可以管理整個(gè)區(qū)域的時(shí)候就能拿到20%的股份，真真正正的為自己干，目前在喜家徳股份分紅500萬(wàn)元以上的店長(zhǎng)就有兩位。

早在多年前當(dāng)餐飲市場(chǎng)還沒(méi)有像今天這樣細(xì)分，大雜燴式的做餐飲的時(shí)候，喜家徳創(chuàng)始人高徳福就把現(xiàn)包水餃作為自己的核心經(jīng)營(yíng)賣點(diǎn)，用15年的時(shí)間不斷改進(jìn)、研發(fā)、縮減自己的產(chǎn)品線，在整個(gè)采訪中記者感受最多的就是一家企業(yè)對(duì)于美味產(chǎn)品的堅(jiān)持，以及對(duì)人才的求賢若渴之情，我們有理由相信喜家徳百年老店不是夢(mèng)，畢竟這是一個(gè)走心的時(shí)代。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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