小天鵝何永智：專注餐飲連鎖經(jīng)營的幾點(diǎn)感悟

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何女士在1982年開創(chuàng)了小天鵝火鍋店，成為中國特許經(jīng)營的創(chuàng)始人之一。她說，只有連鎖才能讓一個企業(yè)做大，特別是在零售行業(yè)。重慶有很多好吃的火鍋店，但是他們那時(shí)候還不知道要開分店，只死守著一家店，最后慢慢就消失了，而我們在94年的時(shí)候第一次不花自己的錢，在天津以低成本擴(kuò)張的方式做起了連鎖，并且天津各大報(bào)紙爭相報(bào)道這個火鍋店，“小天鵝”一時(shí)風(fēng)頭無兩�！�90年代的生意比現(xiàn)在好做多了，我那時(shí)候一個月的話費(fèi)將近10000元，一個星期飛8個城市談合作�！�

但是迅速擴(kuò)張導(dǎo)致質(zhì)量難以把控，有的店生意火爆，有的店生意不好，她就需要到處救場，把自己變成了一個“救生員”。1998年的時(shí)候，外請了一個專業(yè)人士來給企業(yè)做全面的診斷，培訓(xùn)花費(fèi)42萬元。當(dāng)時(shí)覺得要花幾十萬請一個一天火鍋店都沒做過的人來給一個做過20年火鍋店的人來進(jìn)行診斷，是有點(diǎn)不可思議的。

結(jié)果診斷其實(shí)是對何女士的批判，因?yàn)槠髽I(yè)是何女士自己親手創(chuàng)建，“如果什么事情都親力親為，而不是組建自己最有力的團(tuán)隊(duì)，那么這個企業(yè)將親手毀在我的手里”。

要懂得退位，不用管理到細(xì)節(jié)�！耙郧拔颐刻於际聼o巨細(xì)，現(xiàn)在突然讓我什么都不管，這種變革帶來的陣痛一時(shí)真的很難接受。”第三就是模式出了問題，以前加盟商出錢之后，就成了“甩手掌柜”，都是何永智自己親自跟團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)培訓(xùn)，每個店幾千平米管理上很吃力。要學(xué)會將加盟商變成運(yùn)營者。

陣痛之后重生 再出發(fā)

找到方法之后，立即形成了自己的支持小組，讓加盟商從教練變成運(yùn)動員，讓他們自己參與運(yùn)營。之后，又成立了重慶火鍋協(xié)會，開創(chuàng)屬于重慶自己的美食節(jié)，創(chuàng)立了“萬人火鍋節(jié)”，召集重慶所有的火鍋店，培訓(xùn)他們走向連鎖�！爱�(dāng)時(shí)很多人不理解我，為什么將自己走的彎路都告訴競爭對手，使自己的競爭對手變強(qiáng)大。我說，如果要想讓重慶火鍋?zhàn)兇笞儚?qiáng)，光靠一個小天鵝是不夠的，要讓火鍋產(chǎn)業(yè)變強(qiáng)才能撐起這個行業(yè)�！�

1. 一定要有一個很好的商業(yè)盈利模式，幫助加盟商設(shè)計(jì)一套最長能在12個月內(nèi)收回投資

2. 幫助加盟商建立專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以前企業(yè)遇到問題都是找何永智來解決，現(xiàn)在遇到問題都會找自身原因、自己解決。

3. 標(biāo)準(zhǔn)化配送制度，進(jìn)入連鎖加盟體系找到核心技術(shù)，而火鍋的技術(shù)關(guān)鍵在于味道，之后小天鵝成為業(yè)內(nèi)第一個對于調(diào)料進(jìn)行工廠化生產(chǎn)的品牌

憑借這些模式，何永智所領(lǐng)導(dǎo)的小天鵝集團(tuán)作為中國民族餐飲國際化先導(dǎo)型企業(yè)，從2000年到2007年在業(yè)內(nèi)的連鎖做到了全國第一，截止2008年底直營和連鎖企業(yè)達(dá)318家。

風(fēng)投是把雙刃劍Capitalisation

2007年美國紅杉、海納國際風(fēng)險(xiǎn)投資基金發(fā)展火鍋餐飲，風(fēng)投對于連鎖而言，是一把雙刃劍，不允許加盟，要求將加盟店收回做直營，從而將連鎖市場讓給了別人；要求創(chuàng)始人回避，但是企業(yè)的創(chuàng)始人不在，企業(yè)的靈魂也就不在了。08年金融危機(jī)，風(fēng)投止步，09年小天鵝進(jìn)入各大商場，每天絡(luò)繹不絕的人流又吸引到了風(fēng)投，但是那時(shí)候小天鵝已經(jīng)不需要投資了。

連鎖企業(yè)升級與創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)+

2015年春晚，小天鵝拿出5億作為搖一搖紅包的獎品，之后公眾號文章增長40%，而所花費(fèi)的5億虛擬獎品的兌換率不到3%。這讓小天鵝看到了互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的巨大優(yōu)勢。那么，在新消費(fèi)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)家該如何進(jìn)行企業(yè)升級和創(chuàng)新呢？

轉(zhuǎn)變觀念

從傳統(tǒng)經(jīng)營理念到新零售、新消費(fèi)的轉(zhuǎn)型

歷史車輪滾滾向前時(shí)，站在對立面的結(jié)局是被無情碾過。活到老，學(xué)到老。” 縱然是老生常談，確是亙古不變的真理。創(chuàng)始人/經(jīng)營者對于一家連鎖企業(yè)是靈魂，是導(dǎo)航系統(tǒng)，更重要的是變革的真正地第一推動力。創(chuàng)始人回歸能找回企業(yè)的靈魂，并煥發(fā)出新的活力。

實(shí)事求是

制定解決實(shí)際問題的“新零售”發(fā)展戰(zhàn)略

“企業(yè)做大做強(qiáng)永遠(yuǎn)是一個硬幣的兩面，如果沒有速度就沒有機(jī)會，就缺乏整體競爭的實(shí)力，同時(shí)沒有戰(zhàn)略體系，企業(yè)就失去了持續(xù)做大的依托。”

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，深度剖析現(xiàn)階段問題和未來規(guī)劃，找到連鎖企業(yè)常見痛點(diǎn)：

1. 標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度：地域分布范圍廣，管理復(fù)雜

2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：客戶需要什么產(chǎn)品，如何定價(jià)

3. 如何流程再造：減少流程環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營成本

4. 如何增加客戶黏性: 促進(jìn)客戶更高頻次消費(fèi)

5. 如何追加銷售：同一群客戶，更多產(chǎn)品

系統(tǒng)為先

選擇或開發(fā)一套合適的新零售系統(tǒng)是首要前提

通過數(shù)據(jù)收集，鉆探，解析，獲得各店之間的共性而更科學(xué)化的標(biāo)準(zhǔn)化。

充分利用強(qiáng)大的中央會員系統(tǒng)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，做到客戶需求預(yù)測。

中央收銀系統(tǒng)+云端進(jìn)銷存系統(tǒng)+智慧物流

打造網(wǎng)上商城，增加客戶異地消費(fèi)

CRM精準(zhǔn)營銷：消費(fèi)喚醒。

光譜儀+人工智能深度學(xué)習(xí)：準(zhǔn)確鑒別地溝油

體系重建

線上+線下+培訓(xùn) 迅速度過磨合期

最后一點(diǎn)就是需要進(jìn)行體系重建，將線上、線下貫通，同時(shí)結(jié)合培訓(xùn)，讓企業(yè)迅速度過互聯(lián)網(wǎng)磨合期。

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本文轉(zhuǎn)載自：界面

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