從負債上億到開創(chuàng)餐飲帝國，“商業(yè)偶像”也捱過這些艱難時刻……

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第4個故事：6小時盼到第1位客人   

1993年11月16日，是王品牛排開幕的日子。頭一天深夜，26歲的店長曹原彰打電話給戴勝益：“怎么辦？菜商突然說明天不送菜了！”原來是菜商覺得這家店沒啥名氣擔心收不到貨款，臨時毀約不送菜了。戴勝益只好讓妻子劉采卿在開業(yè)當天清晨五點開車去市場采購食材，再扛去店里。

小牛排館的位置并非熱門商圈，招牌菜只有一道“王品牛排”，開幕頭天異常冷清，從十一點到下午兩點沒任何顧客上門。一發(fā)現(xiàn)有人站在店門口探看，店長就興奮地抬起頭打招呼，但往還沒說完一句話對方已轉身而去。到了傍晚五點多，第一對客人終于上門！

第一天七位，第二天七位，第三天直接十五位，第四天客人暴增到五十位。開幕第一年，王品牛排營業(yè)額是149萬元，座位數(shù)只有全國牛排的一半，營收卻是它的兩倍。

雖然王品牛排初期有了起色，但還要貼補下滑的游樂園和其他項目。高雄長大的陳正輝派一位店長南下他家鄉(xiāng)尋店，而且只能找租金十萬元以下的店面。

店長很快在高雄市政府附近找到一個三角窗店面，租金只要八萬元（但曾發(fā)生過火災和事故），現(xiàn)實資金壓力讓陳正輝沒有猶豫就接店裝修開業(yè)，第一天就賣出50多份套餐還排起長隊，兩個月就回本。這個記錄至今在王品集團還沒有被突破。

戴勝益總結： 數(shù)字是最殘酷的，它指出我們的缺失與不足；數(shù)字也是最有情的，因為績效會給我們掌聲和方向。

第5 個故事：優(yōu)秀企業(yè)的基因    

1997年，對王品是關鍵轉折年。

這一年前后，對內戴勝益開始推動“登百岳”運動，塑造企業(yè)文化；對外找來麥當勞前訓練部主管，制定一系列標準作業(yè)流程。當時王品只有7家店，戴勝益卻預先備妥了連鎖企業(yè)需要的管理系統(tǒng)與人才，優(yōu)秀企業(yè)文化基因初現(xiàn)端倪。 

但也是在這一年，中國內地工廠崛起，臺灣經濟不景氣，很多商務人士進軍內地。臺商走了，一路增長的王品牛排忽然第一次遭遇年營收下滑25%。戴勝益又一次反思：“一個品牌太容易受經濟形勢影響，得針對不同客群，在不同時市場多做幾個品牌才行 ”。

王品第一次有了“國際化”的打算。不同于很多同行首選進軍內地，王品第一家海外店計劃落腳在加州洛杉磯巨星云集的比佛利山莊，選的正是王品最擅長最容易國際化的產品——牛排。

在戴勝益看來：連鎖店的發(fā)源地是美國，要開海外店就要去美國，而且一定要去紐約跟洛杉磯這樣的一級大城市。在那里成功了就像鍍了一層金，再進軍東京、巴黎或者倫敦，顧客就會買賬。

要一堆臺灣人在美國賣當?shù)厝藦男〕缘酱蟮氖澄铮�而且是在美國這樣文化強勢的國家開店，是很難有說服力的。2000年，最善于開拓的李森斌帶著團隊精英趕赴洛杉磯，從市場調查、菜色研發(fā)到品牌定位，全部邀請當?shù)厝藚⑴c意見，還把美國有名的牛排都吃了個遍，“米 其林餐廳的星星，都數(shù)不清吃掉了幾顆 ”，最終開出一家名為Porterhouse Bistro的小牛排館。

新店瞄準了30歲到50歲的社會精英，定價30元美金的中等價位，牛排大塊又多汁，而且采用和王品一樣的套餐模式，門口再次排隊，甚至被雅虎選為“全美最好吃的牛排館之一”。但餐廳天天客滿，卻又總是不賺錢。復盤發(fā)現(xiàn)全美國籍員工的人工成本是臺灣的三十幾倍，人工是一個重大成本。

為了解決問題，李森斌把全家遷到美國去。剛安頓好三個月，戴勝益告訴他王品決定進軍中國內地，希望他先回臺灣接手新品牌西堤。最終李森斌只好把餐廳交給當?shù)貓F隊，再次舉家遷回臺灣抓新品牌。

當王品在臺灣和中國內地布局穩(wěn)定下來，Porterhouse Bistro在美國苦撐6年還累積了1億多臺幣的虧損，最后送給美國籍總經理經營。再后來，王品正式步入了快車道，一直到今時今日的品牌勢能。

創(chuàng)業(yè)原本就是逆水行舟，不進則退。戴勝益始終不悔初衷的創(chuàng)業(yè)故事，對今天的年輕創(chuàng)業(yè)者依然不乏啟迪作用。  

摘自《王品不可思議》 陳方毓著

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本文轉載自：餐飲老板內參 作者：內參君

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