永和CEO兼總裁王玉軍： “論劍”快餐未來(lái)

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   著名餐飲職業(yè)經(jīng)理人，上海全統(tǒng)永和餐飲集團(tuán)CEO兼總裁王玉軍 。王玉軍，這個(gè)名字對(duì)于大家也許并不陌生，他還有另一個(gè)別致名字叫“王亞軍”，他說(shuō)我只做第二，第一留給前輩去做。他在行業(yè)內(nèi)被稱之為“后起新秀亞軍團(tuán)”，他還有一個(gè)特殊的名字叫“玩命”務(wù)實(shí)，執(zhí)著，堅(jiān)持的“玩命”信念，隨之也被大家稱為“玩命家”。眾多別致個(gè)性的稱呼讓他在餐飲界別致一格。在連鎖行業(yè)，他是佼佼者，在營(yíng)銷策劃界，也是佼佼者，在中式快餐行業(yè)，他同樣是佼佼者，他一直懷著執(zhí)著而又遠(yuǎn)大的餐飲帝國(guó)夢(mèng)，走到了今天，今天我們也很有幸，與您共同揭開(kāi)著名職業(yè)經(jīng)理人王玉軍對(duì)中式快餐未來(lái)的“論劍”。

“新血液難生存，舊血液難進(jìn)步”

談到快餐行業(yè)的團(tuán)隊(duì)，我總是說(shuō)“傳統(tǒng)快餐行業(yè)的創(chuàng)新是顛覆原始積累的，每個(gè)快餐企業(yè)都有他一個(gè)固有的特性和一個(gè)企業(yè)多年沉淀的現(xiàn)狀，這是誰(shuí)都改變不了的事實(shí)。有的老板訴苦我為什么沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，我為什么沒(méi)有人才?我開(kāi)這么多店我連個(gè)總經(jīng)理都招不來(lái)?一個(gè)新血液進(jìn)入公司，首先我們要知道他是不可能得到全部人的滿意的，他承擔(dān)來(lái)自是三方面的壓力，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)所要求的工作成果，一個(gè)是橫向部門(mén)的互相理解和協(xié)調(diào)，一個(gè)是他所管理門(mén)店的員工的評(píng)價(jià)，這三個(gè)方面也是很多企業(yè)在試用期所關(guān)注的重點(diǎn)。尤其是萬(wàn)眾矚目的總經(jīng)理或者是一把手，但是這三個(gè)方向反饋的信息必定是有好有壞的，有的家族企業(yè)，甚至有家族人的信息反饋。而且很多的餐飲企業(yè)，當(dāng)發(fā)生一件事情，不是去研究怎么解決這個(gè)問(wèn)題，怎么去避免發(fā)生這個(gè)問(wèn)題，而且直接去找這個(gè)事情是誰(shuí)做的?找出來(lái)又能怎么樣呢?我自己認(rèn)為餐飲企業(yè)的高管離職往往都不是因?yàn)楣ぷ鲃诶鄱�離職，也不是因?yàn)闆](méi)有能力而離開(kāi)。而是因?yàn)樾睦鄱�選擇了無(wú)奈的退出。這也就是我經(jīng)常說(shuō)的一句話“招人是企業(yè)的魅力，留不住人是管理的失敗”“沒(méi)有絕對(duì)高能力的人才，只有最適合自己的人才”給你一個(gè)比爾蓋茨不一定你能用的了，也不一定你能留得住。務(wù)實(shí)才是永恒。

舊血液呢，從企業(yè)創(chuàng)立初，每個(gè)公司都有一批元老的存在，他們唯有的優(yōu)點(diǎn)就是忠誠(chéng)度特別高，踏實(shí)實(shí)干。但是他們對(duì)管理沒(méi)有一個(gè)完全的概念，他們對(duì)連鎖也沒(méi)有完全概念，他們對(duì)市場(chǎng)，加盟，多元化等等都是一直半解概念。他們的創(chuàng)新都是原始積累的創(chuàng)新，他們的創(chuàng)新是較單一化的，往往都是主觀態(tài)度比較明確。因?yàn)槿酥疲�他是元老，所以�?zhí)行下去，但是企業(yè)的進(jìn)步和升級(jí)如何?

在我眼中，打造團(tuán)隊(duì)之前，必須先突破“親情化升級(jí)制度化，制度管人代替人管人”的瓶頸。改變?cè)�有的管理思路和管理模式，學(xué)會(huì)迎合和適應(yīng)他們。也是第一步，也是必經(jīng)之路。只有這樣企業(yè)改革才會(huì)更見(jiàn)效果。

“獨(dú)特的人才觀”

有人說(shuō)我對(duì)企業(yè)招人平臺(tái)放的很低，是的，我是這樣，我始終堅(jiān)持我的五個(gè)原則。第一就是“注重學(xué)歷，依賴能力”，我不管你是什么國(guó)家的EMBA，那個(gè)大學(xué)，我更關(guān)注后者就是你的能力，你的工作經(jīng)驗(yàn)和工作實(shí)踐，富士康董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘說(shuō)過(guò)，什么高科技低科技，只要賺錢(qián)就是高科技，馬云也說(shuō)過(guò)，不管好貓爛貓，逮住耗子就是好貓。中國(guó)大企業(yè)的老板很多都是小學(xué)文化，最終都打造了成功的商業(yè)帝國(guó)。

第二就是“開(kāi)放型試用，為每個(gè)人提供機(jī)會(huì)”，開(kāi)放型試用，就是門(mén)檻較低，給你展現(xiàn)你能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。我經(jīng)常對(duì)我的員工說(shuō)一句話，不怕你不會(huì)，就怕你沒(méi)心，你不會(huì)我可以教你，如果你沒(méi)心，我會(huì)送你一句話“有一種成功叫做分手，而且是越快越好”。

第三就是“能力無(wú)年齡，能者居上”，在我眼中年齡永遠(yuǎn)不會(huì)作為考核的重點(diǎn)，要求你必須多大才可以當(dāng)這個(gè)職位，我沒(méi)有，我們現(xiàn)在幾乎所有的店長(zhǎng)都是90后，不是他做不到，是我們有沒(méi)有給他們機(jī)會(huì)去做?這是最關(guān)鍵的，千里馬永遠(yuǎn)都需要伯樂(lè)。

第四就是“三次極限“，人不怕犯錯(cuò)誤，就是怕不去努力改正自己的錯(cuò)誤，第一次犯錯(cuò)誤，我會(huì)認(rèn)為你不小心犯的錯(cuò)誤，下次改正就可以了，第二次你犯了同樣的錯(cuò)誤，我同樣會(huì)耐心的為你指導(dǎo)講解你如何去改正。這是機(jī)會(huì)。第三次如果你還是犯了同樣的錯(cuò)誤，這就是你的不用心。不好意思，我們要分手了。

第五就是“開(kāi)放性工作，暢所欲言”這也和我性格有關(guān)系吧，對(duì)于工作我喜歡直來(lái)直去，因?yàn)榇蠹业某霭l(fā)點(diǎn)都是好的，都為企業(yè)著想。當(dāng)大家因?yàn)橐患�事情在�?huì)議上爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)，拍桌子吵起來(lái)，討論的特別激烈，我會(huì)很開(kāi)心，因?yàn)槲倚枰�不同的聲音。馬云說(shuō)企業(yè)的民主，我一直都在努力。我喜歡這樣的風(fēng)風(fēng)火火的工作。我工作上哪里做得不對(duì)，你直接和我說(shuō)出來(lái)，就可以了，我會(huì)去修正和改正，大家在一起工作，彼此的互相監(jiān)督，互相進(jìn)步，最終促使我們企業(yè)的進(jìn)步，這是我們的合作的一個(gè)永恒的基本點(diǎn)，因?yàn)槲彝春尢搨�，人前一面，人后一面，明明有意�?jiàn)還裝沒(méi)意見(jiàn)。我希望每個(gè)人都活出真實(shí)的自己。我喜歡每個(gè)人的真實(shí)，真誠(chéng)的合作共事，這也是作為人最基本的吧。

我經(jīng)常和我自己朋友，同行的老板說(shuō)這樣一句話“事業(yè)者，永遠(yuǎn)不會(huì)拿自己的前途和我們企業(yè)做賭博，他要對(duì)他自己的明天負(fù)責(zé)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)企業(yè)給不了他明天的時(shí)候，他馬上會(huì)選擇離開(kāi)，所以我強(qiáng)調(diào)我只是一個(gè)夢(mèng)想家而非企業(yè)家，因?yàn)槲疫�在路上拼搏;打工者，永遠(yuǎn)不會(huì)拿自己的報(bào)酬和我們的企業(yè)做賭博，他要對(duì)他自己的付出負(fù)責(zé)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)企業(yè)給不了他滿足報(bào)酬的時(shí)候，他馬上回選擇離開(kāi);這就是現(xiàn)實(shí)。我們?cè)诮M建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候必須明確這樣的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)，我們的團(tuán)隊(duì)處于哪一類?當(dāng)然，我更關(guān)注事業(yè)者，我喜歡享受兄弟姐妹共同打江山的樂(lè)趣。

很多人問(wèn)我你如何看看待你的職業(yè)?我說(shuō)“我和所有的打工者一樣，只不過(guò)我打工的級(jí)別高一點(diǎn)而已，但是我們同樣都是打工的，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，企業(yè)的利益永遠(yuǎn)是當(dāng)前的，現(xiàn)在好多的職業(yè)經(jīng)理人跳槽的要求就是薪資的待遇等等的福利，我是這樣看待的，每一個(gè)人職業(yè)經(jīng)理人一開(kāi)始就在兩個(gè)增長(zhǎng)率之間折騰，一個(gè)是自己給企業(yè)帶來(lái)的成本增長(zhǎng)率，一個(gè)是自己為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)率，但是到目前為止更多的人都專注于前者，整天計(jì)劃怎樣和老板提加薪的問(wèn)題，我個(gè)人認(rèn)為只要專注在后者，那前者就不會(huì)落后于太遠(yuǎn)，堅(jiān)信付出才有回報(bào)吧。

“系統(tǒng)的建立與模式的創(chuàng)新”

對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)來(lái)講，我的思路也許與其他的人的思路不同吧。我把它的系統(tǒng)化建設(shè)我把他分為倆個(gè)層面，一個(gè)就是它的管理公司，包括研發(fā)，采購(gòu)，配送，生產(chǎn)，營(yíng)銷，營(yíng)建等等，也就是我一直所叫做的“二線”，第二個(gè)就是門(mén)店，也就是我一直所叫做的一線。這樣他就明白多了，在我腦海中我始終堅(jiān)持的就是“二線為一線服務(wù)”的工作原則來(lái)要求整個(gè)企業(yè)，一線發(fā)出的聲音就是命令。也就好比打仗，一線的戰(zhàn)士前方奮勇殺敵，二線作為后勤保障部，你必須為前線提供所有的幫助和輔助。所以我給一線的定位是戰(zhàn)場(chǎng)，二線的定位是服務(wù)和保障。一線是否可以打個(gè)漂亮的仗，百分百?zèng)Q定于二線的服務(wù)和保障。這是中國(guó)軍隊(duì)近年來(lái)一直強(qiáng)調(diào)的后勤保障體系。無(wú)論一線還是二線，都必須突破我上面所說(shuō)的親情化主導(dǎo)下的管理系統(tǒng)必須改革，由親情化逐步升級(jí)轉(zhuǎn)變成為制度化，但是這個(gè)過(guò)程是很難做的，制度化會(huì)促使一個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)工作開(kāi)展都有一個(gè)固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，這就是第二步，我們最希望的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，流程化和標(biāo)準(zhǔn)化更為艱難的一步，第三步就是我們所想要的系統(tǒng)化，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，這促使一個(gè)企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化，這樣的改革是需要極大的決心。系統(tǒng)化成功的建立，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部必須遵循的原則管理模式，也就是我心中一直想建立的“企業(yè)憲法”，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，中國(guó)從建國(guó)到現(xiàn)在都存在法律漏洞，美國(guó)的民主化就是因?yàn)樗�有健全的額法律法規(guī)，讓所有的國(guó)民有法可循。系統(tǒng)化建立完善之后，就到了正規(guī)化，也就是我們大家每天嘴上說(shuō)正規(guī)化企業(yè)，也是大家都比較喜歡的企業(yè)。多研究研究政治就會(huì)得到很多的，中國(guó)換黨管理和美國(guó)換黨管理就是一個(gè)很明顯的例子，系統(tǒng)化是很強(qiáng)大的。所謂的真正的系統(tǒng)化就是“人死了，系統(tǒng)在幫你管理”。

談到模式，我個(gè)人覺(jué)的，快餐他本身就是一個(gè)模式，他強(qiáng)調(diào)的就是效率，速度，快。模式的定義的是很大的，也有人說(shuō)了能賺錢(qián)的方法就叫模式。這個(gè)觀點(diǎn)一致比較有爭(zhēng)議。但是也比較有真理。我就舉個(gè)例子說(shuō)吧，就假如說(shuō)我們?cè)?010年的時(shí)候只有幾家店而已，寥寥無(wú)幾的，沒(méi)有人知道我們的品牌，我們想去開(kāi)店，但是我們沒(méi)有資金，我們開(kāi)店的資金都是店滾店滾來(lái)的，我們的發(fā)展速度相當(dāng)慢，但是市場(chǎng)很急迫，我們不能不去想辦法快速的擴(kuò)張，那個(gè)時(shí)候好多企業(yè)都在做加盟，每天打電話加盟我們的也有很多，加盟他也是一個(gè)發(fā)展的模式。但是加盟的弊端很多，國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)都是我們的先例。它根本達(dá)不到我們所要求的統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一支配的連鎖管控模式，我們辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)的品牌就會(huì)毀掉，但是加盟的好處就是來(lái)錢(qián)快，一收幾十萬(wàn)的加盟費(fèi)，錢(qián)來(lái)了，品牌毀了，得不償失的發(fā)展我也不需要，違背了我做一件事，做一件成功事的原則，我堅(jiān)持了不做加盟，我一直堅(jiān)信會(huì)有更好的模式來(lái)替代加盟。我一直都在研究。最后我創(chuàng)新了我們的發(fā)展模式，就是“1+1不等于2”，“包賠不保賺”，“償還投資，股份分拆”，“投資回籠，利潤(rùn)均分”的四大發(fā)展模式，這樣四種模式的確定，這樣的模式運(yùn)作起來(lái)難度比較大，當(dāng)時(shí)在全國(guó)也沒(méi)有這樣的模式出現(xiàn)。最終我們也走出了屬于我們自己的一條路，當(dāng)時(shí)我很開(kāi)心，2個(gè)月的時(shí)間我們開(kāi)出了6家店，這是在國(guó)內(nèi)也是少數(shù)的。同一天我們?nèi)�家店開(kāi)業(yè)，第一次感覺(jué)開(kāi)業(yè)都忙不過(guò)來(lái)。認(rèn)識(shí)我們的人都說(shuō)窮小子你們的發(fā)展速度真快，很自豪的告訴他們我們有法寶。所謂真正的模式就是“人死了，模式在幫你賺錢(qián)”。

“獨(dú)到的思路，沖刺快餐的未來(lái)”

我個(gè)人認(rèn)為未來(lái)的快餐企業(yè)，“企業(yè)性質(zhì)”和“運(yùn)作模式”會(huì)出現(xiàn)2個(gè)狀態(tài)，“區(qū)域化戰(zhàn)略尤為凸顯”，而且全國(guó)的快餐企業(yè)還會(huì)繼續(xù)面臨“三高狀態(tài)”，有形市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)凸顯“價(jià)值最大化戰(zhàn)略”，有形市場(chǎng)會(huì)逐步轉(zhuǎn)向“無(wú)店經(jīng)營(yíng)和無(wú)店銷售”�！盁o(wú)形市場(chǎng)”會(huì)成為快餐企業(yè)的下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)”�，F(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始著手來(lái)運(yùn)作了。

未來(lái)的快餐必定是模式和管理競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。產(chǎn)品多元化，經(jīng)營(yíng)多業(yè)態(tài)齊頭并進(jìn)市場(chǎng)，在中國(guó)西式快餐占比僅僅為21%，而中式快餐這今年的占比已經(jīng)達(dá)到79%。未來(lái)快餐的市場(chǎng)仍然很大，我預(yù)計(jì)在2018年，中國(guó)的餐飲業(yè)消費(fèi)全年將達(dá)到7萬(wàn)個(gè)億。甚至比7萬(wàn)億還要多，這對(duì)于所有的快餐企業(yè)都是一個(gè)好消息，整個(gè)蛋糕每個(gè)企業(yè)都會(huì)分一塊出來(lái)。

我把國(guó)內(nèi)的快餐企業(yè)分為了2類企業(yè)，一類是原始資本積累的擴(kuò)張企業(yè)，一類是資本匯聚積累運(yùn)作擴(kuò)張的企業(yè)。他們的戰(zhàn)略定位是不同的。第一類是很明確就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)步發(fā)展。第二類很明確就是市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)占有率和品牌知名度，他們的擴(kuò)展模式同樣是多元化的，兼并收購(gòu)成為他們的占領(lǐng)市場(chǎng)的又一把利劍。一些快餐企業(yè)從開(kāi)一家店的戰(zhàn)略目標(biāo)就是上市，由資本原始積累，逐步轉(zhuǎn)向了資本集中的戰(zhàn)略，公司的每一步都是以上市為目的。他們的快速擴(kuò)張，必定會(huì)引起眾多原始資本積累的企業(yè)的擔(dān)憂。整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作模式和企業(yè)的性質(zhì)就出現(xiàn)了分歧和變化。

資本運(yùn)作的模式是非常突出的，他們追求的是規(guī)模和市場(chǎng)占有率，品牌知名度，就好比牛魔王快餐旗下的珍滿福牛肉面，2010年注冊(cè)，2012年上半年全北京的店面擴(kuò)張到140多家，他們成為了全國(guó)第一家蘭州牛肉面的大品牌，但是他們是屬于虧損狀態(tài)，他們主導(dǎo)了蘭州牛肉面的整個(gè)行業(yè)的業(yè)態(tài)，賺取了社會(huì)資本，政治資本和品牌資本。這也是賺錢(qián)。

對(duì)于我們這樣原始資本積累的企業(yè)根本是無(wú)法達(dá)到這樣的速度，我們相對(duì)于發(fā)展速度較快的，所以我一開(kāi)始就說(shuō)是模式的競(jìng)爭(zhēng)，模式會(huì)決定一個(gè)快餐企業(yè)的未來(lái)。

但是資本運(yùn)作的企業(yè)，他凸顯出的就是內(nèi)部的管理不健全，人才團(tuán)隊(duì)建立不完善等等的內(nèi)部管理問(wèn)題特別突出，速度快，內(nèi)部管理必定是跟不上的。一個(gè)企業(yè)的成功保障生存的不只是規(guī)模，更關(guān)鍵的是內(nèi)部的管理。所以我也不擔(dān)心，只要我們的模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，必定讓我們有足夠的資本立足快餐界的，拼的是心臟。但是心臟就是我們的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。如果我們經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不良，那就很多被吃掉了。

但是發(fā)展步步艱難，多品牌的市場(chǎng)就存在競(jìng)爭(zhēng)，就目前國(guó)內(nèi)快餐企業(yè)來(lái)講，他們的消費(fèi)客戶群體的目標(biāo)群體定位是比較明確，也就是他們服務(wù)的客戶比較明確，把消費(fèi)客戶分為好幾個(gè)等級(jí)，這也是由于中國(guó)的市場(chǎng)區(qū)域不集中，消費(fèi)高低不平，一個(gè)很小的城市，南北消費(fèi)差異特別之大，至少目前每個(gè)快餐企業(yè)我感覺(jué)人群定位沒(méi)有混亂。

肯德基在國(guó)內(nèi)一直堅(jiān)持的全國(guó)價(jià)格統(tǒng)一化，堅(jiān)持了幾年，最終也實(shí)行了區(qū)域定價(jià)的銷售策略，凸顯出了區(qū)域化戰(zhàn)略的調(diào)整和定位。我們的店面定價(jià)都是不一樣的，但是們我們的店面分為了四大商業(yè)群體，商業(yè)街面店，高校區(qū)店，廠區(qū)店，醫(yī)院店。每個(gè)群體的定價(jià)是相同的也是統(tǒng)一，這也就避免了價(jià)格不統(tǒng)一帶來(lái)的消費(fèi)弊端。

全國(guó)的所有的快餐企業(yè)都會(huì)面臨“三高狀態(tài)”，一個(gè)是人力成本高，一個(gè)是原材料采購(gòu)成本高，一個(gè)是房屋成本高。這樣的三高狀態(tài)會(huì)直接影響快餐企業(yè)的發(fā)展速度，政府一直調(diào)控最低工資標(biāo)準(zhǔn)，原材料的價(jià)格逐步都在上升，尤其是糧油調(diào)料和蔬菜類。房屋成本由于幾道販子從中鼓搗，成本直接上升。這是所有的企業(yè)面臨的困難。

有形市場(chǎng)會(huì)逐步采用“價(jià)值最大化的戰(zhàn)略”，有形市場(chǎng)就包括我們的門(mén)店，配送中心，中央廚房。對(duì)于門(mén)店，肯德基實(shí)現(xiàn)了早餐，午餐，晚餐的三個(gè)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，肯德基也增加多元化的產(chǎn)品，包括米飯等等的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞一直都是全天24小時(shí)營(yíng)業(yè)。很簡(jiǎn)單的就是將有限的資源最大化的利用，目前眾多的快餐店都處于單一的午晚高峰期，甚至有的門(mén)店晚上都幾乎沒(méi)有人，一個(gè)店面只依靠中午的銷售量在維持店面的正常運(yùn)作，一個(gè)門(mén)店的價(jià)值就沒(méi)有凸顯出來(lái)。對(duì)于我們的配送中心和中央廚房，他們每天都服務(wù)于我們的門(mén)店，他屬于一個(gè)消耗的部門(mén)，不產(chǎn)生盈利的，所以如何能讓這2個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)自供自足是我們目前研究的重點(diǎn)。我目前在逐步的實(shí)施這一計(jì)劃，第一步中央廚房更改生產(chǎn)加工企業(yè)去年年底已經(jīng)完成。凸顯他們的最大化價(jià)值，不光是針對(duì)于我們的內(nèi)部，同時(shí)還可以針對(duì)外部。對(duì)于物流中心我們同樣也在調(diào)整當(dāng)中。有形市場(chǎng)的“價(jià)值最大化戰(zhàn)略”如果調(diào)整成功，對(duì)于一個(gè)快餐企業(yè)那將是打江山有利的一把利劍。

有形市場(chǎng)會(huì)逐步轉(zhuǎn)向“無(wú)店經(jīng)營(yíng)和無(wú)店銷售”，這也是快餐企業(yè)的一個(gè)發(fā)展模式，由于店面人力較高，房租較高，都在研究如何減少和避免這樣的成本發(fā)生，所以就產(chǎn)生了“無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)和無(wú)店鋪銷售”，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有幾家公司研究出了自動(dòng)售飯機(jī)，這是一個(gè)非常大的趨勢(shì)，用機(jī)器替代店鋪，這個(gè)機(jī)器已經(jīng)在北京開(kāi)始投放了，這個(gè)機(jī)器他沒(méi)有店鋪，沒(méi)有人力，全部采用的是自動(dòng)化和云計(jì)算的平臺(tái)進(jìn)行自動(dòng)銷售，打造了21世紀(jì)快餐銷售平臺(tái)，他的定位是只賣飯，不做飯。他經(jīng)營(yíng)的是一臺(tái)機(jī)器而不是一個(gè)店鋪，這是無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)，銷售平臺(tái)是一臺(tái)機(jī)器并不是一個(gè)店鋪，這是無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)和銷售的雙模式。但是這個(gè)機(jī)器的目前都處于測(cè)試的階段，弊端甚多，但是他的方向是對(duì)的。我們也走出了第一步的無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)和銷售的平臺(tái)，由原來(lái)的一個(gè)店面的13個(gè)人，目前直接縮減到3個(gè)人，沒(méi)有房屋成本和人力成本的降低，我們的銷售一天平均在7000左右，第一站我們測(cè)試成功了，我們還會(huì)繼續(xù)推進(jìn)這樣的模式。

無(wú)形市場(chǎng)的份額也會(huì)逐步的加大，最終會(huì)成為快餐品牌的第二個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)形市場(chǎng)就是我們的通常稱之為的外賣。但是我沒(méi)有定位他的外賣，在我眼中他不光是賣飯的一個(gè)平臺(tái)。伴隨人們的生活水平提高，白領(lǐng)一族吃飯苦難，等眾多的市場(chǎng)原因。無(wú)形市場(chǎng)的擴(kuò)大是勢(shì)在必行的，眾多的快餐企業(yè)已經(jīng)大力度增加投資來(lái)運(yùn)營(yíng)無(wú)形市場(chǎng)，肯德基的宅急送等等的企業(yè)外賣這幾年到處可見(jiàn)，無(wú)形市場(chǎng)比較模糊，但是任何一個(gè)企業(yè)都是他的市場(chǎng)特別大，在北京除了各大快餐公司的送餐體系外，逐步的繁衍出由中央廚房+配送為體系的專業(yè)外賣公司，在北京這樣的公司數(shù)不勝數(shù)，北京的外賣市場(chǎng)一年達(dá)到幾千億，但是作為一個(gè)快餐企業(yè)的最終目標(biāo)是終端客戶服務(wù)群的覆蓋，我們不是單純的去賺錢(qián)，我們是做品牌，我們也不會(huì)就賣你一次就不賣了，我們需要的多次重復(fù)性的購(gòu)買(mǎi)。至少我目前是這樣定位的。為了實(shí)現(xiàn)終端客戶服務(wù)群的覆蓋，我目前采用的是四位一體的無(wú)形市場(chǎng)覆蓋模式“電子商務(wù)+呼叫中心+手機(jī)終端+獨(dú)立授權(quán)”的智能化外賣體系。我們目前都處于第一步實(shí)施狀態(tài)，一旦順利完成，又會(huì)成為我們企業(yè)的一個(gè)強(qiáng)力支柱。

市場(chǎng)是龐大的同時(shí)也是艱難的，生存下來(lái)就是英雄。做一個(gè)真正“有錢(qián)人看得起，沒(méi)錢(qián)人吃的起”的快餐企業(yè)是最關(guān)鍵的，這也是我的定位，不要高不成低就，那就只有等死了。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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