永和CEO兼總裁王玉軍： “論劍”快餐未來

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   著名餐飲職業(yè)經(jīng)理人，上海全統(tǒng)永和餐飲集團CEO兼總裁王玉軍 。王玉軍，這個名字對于大家也許并不陌生，他還有另一個別致名字叫“王亞軍”，他說我只做第二，第一留給前輩去做。他在行業(yè)內被稱之為“后起新秀亞軍團”，他還有一個特殊的名字叫“玩命”務實，執(zhí)著，堅持的“玩命”信念，隨之也被大家稱為“玩命家”。眾多別致個性的稱呼讓他在餐飲界別致一格。在連鎖行業(yè)，他是佼佼者，在營銷策劃界，也是佼佼者，在中式快餐行業(yè)，他同樣是佼佼者，他一直懷著執(zhí)著而又遠大的餐飲帝國夢，走到了今天，今天我們也很有幸，與您共同揭開著名職業(yè)經(jīng)理人王玉軍對中式快餐未來的“論劍”。

“新血液難生存，舊血液難進步”

談到快餐行業(yè)的團隊，我總是說“傳統(tǒng)快餐行業(yè)的創(chuàng)新是顛覆原始積累的，每個快餐企業(yè)都有他一個固有的特性和一個企業(yè)多年沉淀的現(xiàn)狀，這是誰都改變不了的事實。有的老板訴苦我為什么沒有團隊，我為什么沒有人才?我開這么多店我連個總經(jīng)理都招不來?一個新血液進入公司，首先我們要知道他是不可能得到全部人的滿意的，他承擔來自是三方面的壓力，一個是領導所要求的工作成果，一個是橫向部門的互相理解和協(xié)調，一個是他所管理門店的員工的評價，這三個方面也是很多企業(yè)在試用期所關注的重點。尤其是萬眾矚目的總經(jīng)理或者是一把手，但是這三個方向反饋的信息必定是有好有壞的，有的家族企業(yè)，甚至有家族人的信息反饋。而且很多的餐飲企業(yè)，當發(fā)生一件事情，不是去研究怎么解決這個問題，怎么去避免發(fā)生這個問題，而且直接去找這個事情是誰做的?找出來又能怎么樣呢?我自己認為餐飲企業(yè)的高管離職往往都不是因為工作勞累而離職，也不是因為沒有能力而離開。而是因為心累而選擇了無奈的退出。這也就是我經(jīng)常說的一句話“招人是企業(yè)的魅力，留不住人是管理的失敗”“沒有絕對高能力的人才，只有最適合自己的人才”給你一個比爾蓋茨不一定你能用的了，也不一定你能留得住。務實才是永恒。

舊血液呢，從企業(yè)創(chuàng)立初，每個公司都有一批元老的存在，他們唯有的優(yōu)點就是忠誠度特別高，踏實實干。但是他們對管理沒有一個完全的概念，他們對連鎖也沒有完全概念，他們對市場，加盟，多元化等等都是一直半解概念。他們的創(chuàng)新都是原始積累的創(chuàng)新，他們的創(chuàng)新是較單一化的，往往都是主觀態(tài)度比較明確。因為人制，他是元老，所以執(zhí)行下去，但是企業(yè)的進步和升級如何?

在我眼中，打造團隊之前，必須先突破“親情化升級制度化，制度管人代替人管人”的瓶頸。改變原有的管理思路和管理模式，學會迎合和適應他們。也是第一步，也是必經(jīng)之路。只有這樣企業(yè)改革才會更見效果。

“獨特的人才觀”

有人說我對企業(yè)招人平臺放的很低，是的，我是這樣，我始終堅持我的五個原則。第一就是“注重學歷，依賴能力”，我不管你是什么國家的EMBA，那個大學，我更關注后者就是你的能力，你的工作經(jīng)驗和工作實踐，富士康董事長郭臺銘說過，什么高科技低科技，只要賺錢就是高科技，馬云也說過，不管好貓爛貓，逮住耗子就是好貓。中國大企業(yè)的老板很多都是小學文化，最終都打造了成功的商業(yè)帝國。

第二就是“開放型試用，為每個人提供機會”，開放型試用，就是門檻較低，給你展現(xiàn)你能力的機會和平臺。我經(jīng)常對我的員工說一句話，不怕你不會，就怕你沒心，你不會我可以教你，如果你沒心，我會送你一句話“有一種成功叫做分手，而且是越快越好”。

第三就是“能力無年齡，能者居上”，在我眼中年齡永遠不會作為考核的重點，要求你必須多大才可以當這個職位，我沒有，我們現(xiàn)在幾乎所有的店長都是90后，不是他做不到，是我們有沒有給他們機會去做?這是最關鍵的，千里馬永遠都需要伯樂。

第四就是“三次極限“，人不怕犯錯誤，就是怕不去努力改正自己的錯誤，第一次犯錯誤，我會認為你不小心犯的錯誤，下次改正就可以了，第二次你犯了同樣的錯誤，我同樣會耐心的為你指導講解你如何去改正。這是機會。第三次如果你還是犯了同樣的錯誤，這就是你的不用心。不好意思，我們要分手了。

第五就是“開放性工作，暢所欲言”這也和我性格有關系吧，對于工作我喜歡直來直去，因為大家的出發(fā)點都是好的，都為企業(yè)著想。當大家因為一件事情在會議上爭執(zhí)起來，拍桌子吵起來，討論的特別激烈，我會很開心，因為我需要不同的聲音。馬云說企業(yè)的民主，我一直都在努力。我喜歡這樣的風風火火的工作。我工作上哪里做得不對，你直接和我說出來，就可以了，我會去修正和改正，大家在一起工作，彼此的互相監(jiān)督，互相進步，最終促使我們企業(yè)的進步，這是我們的合作的一個永恒的基本點，因為我痛恨虛偽，人前一面，人后一面，明明有意見還裝沒意見。我希望每個人都活出真實的自己。我喜歡每個人的真實，真誠的合作共事，這也是作為人最基本的吧。

我經(jīng)常和我自己朋友，同行的老板說這樣一句話“事業(yè)者，永遠不會拿自己的前途和我們企業(yè)做賭博，他要對他自己的明天負責，當他發(fā)現(xiàn)企業(yè)給不了他明天的時候，他馬上會選擇離開，所以我強調我只是一個夢想家而非企業(yè)家，因為我還在路上拼搏;打工者，永遠不會拿自己的報酬和我們的企業(yè)做賭博，他要對他自己的付出負責，當他發(fā)現(xiàn)企業(yè)給不了他滿足報酬的時候，他馬上回選擇離開;這就是現(xiàn)實。我們在組建團隊的時候必須明確這樣的團隊性質，我們的團隊處于哪一類?當然，我更關注事業(yè)者，我喜歡享受兄弟姐妹共同打江山的樂趣。

很多人問我你如何看看待你的職業(yè)?我說“我和所有的打工者一樣，只不過我打工的級別高一點而已，但是我們同樣都是打工的，對于職業(yè)經(jīng)理人來講，企業(yè)的利益永遠是當前的，現(xiàn)在好多的職業(yè)經(jīng)理人跳槽的要求就是薪資的待遇等等的福利，我是這樣看待的，每一個人職業(yè)經(jīng)理人一開始就在兩個增長率之間折騰，一個是自己給企業(yè)帶來的成本增長率，一個是自己為企業(yè)創(chuàng)造價值的增長率，但是到目前為止更多的人都專注于前者，整天計劃怎樣和老板提加薪的問題，我個人認為只要專注在后者，那前者就不會落后于太遠，堅信付出才有回報吧。

“系統(tǒng)的建立與模式的創(chuàng)新”

對于一個餐飲企業(yè)來講，我的思路也許與其他的人的思路不同吧。我把它的系統(tǒng)化建設我把他分為倆個層面，一個就是它的管理公司，包括研發(fā)，采購，配送，生產(chǎn)，營銷，營建等等，也就是我一直所叫做的“二線”，第二個就是門店，也就是我一直所叫做的一線。這樣他就明白多了，在我腦海中我始終堅持的就是“二線為一線服務”的工作原則來要求整個企業(yè)，一線發(fā)出的聲音就是命令。也就好比打仗，一線的戰(zhàn)士前方奮勇殺敵，二線作為后勤保障部，你必須為前線提供所有的幫助和輔助。所以我給一線的定位是戰(zhàn)場，二線的定位是服務和保障。一線是否可以打個漂亮的仗，百分百決定于二線的服務和保障。這是中國軍隊近年來一直強調的后勤保障體系。無論一線還是二線，都必須突破我上面所說的親情化主導下的管理系統(tǒng)必須改革，由親情化逐步升級轉變成為制度化，但是這個過程是很難做的，制度化會促使一個企業(yè)的各項工作開展都有一個固定的流程和標準，這就是第二步，我們最希望的流程化和標準化，流程化和標準化更為艱難的一步，第三步就是我們所想要的系統(tǒng)化，說起來容易，做起來難，這促使一個企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化，這樣的改革是需要極大的決心。系統(tǒng)化成功的建立，就是一個企業(yè)內部必須遵循的原則管理模式，也就是我心中一直想建立的“企業(yè)憲法”，這是一個漫長的過程，中國從建國到現(xiàn)在都存在法律漏洞，美國的民主化就是因為他有健全的額法律法規(guī)，讓所有的國民有法可循。系統(tǒng)化建立完善之后，就到了正規(guī)化，也就是我們大家每天嘴上說正規(guī)化企業(yè)，也是大家都比較喜歡的企業(yè)。多研究研究政治就會得到很多的，中國換黨管理和美國換黨管理就是一個很明顯的例子，系統(tǒng)化是很強大的。所謂的真正的系統(tǒng)化就是“人死了，系統(tǒng)在幫你管理”。

談到模式，我個人覺的，快餐他本身就是一個模式，他強調的就是效率，速度，快。模式的定義的是很大的，也有人說了能賺錢的方法就叫模式。這個觀點一致比較有爭議。但是也比較有真理。我就舉個例子說吧，就假如說我們在2010年的時候只有幾家店而已，寥寥無幾的，沒有人知道我們的品牌，我們想去開店，但是我們沒有資金，我們開店的資金都是店滾店滾來的，我們的發(fā)展速度相當慢，但是市場很急迫，我們不能不去想辦法快速的擴張，那個時候好多企業(yè)都在做加盟，每天打電話加盟我們的也有很多，加盟他也是一個發(fā)展的模式。但是加盟的弊端很多，國內很多的企業(yè)都是我們的先例。它根本達不到我們所要求的統(tǒng)一調動，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一支配的連鎖管控模式，我們辛辛苦苦經(jīng)營的品牌就會毀掉，但是加盟的好處就是來錢快，一收幾十萬的加盟費，錢來了，品牌毀了，得不償失的發(fā)展我也不需要，違背了我做一件事，做一件成功事的原則，我堅持了不做加盟，我一直堅信會有更好的模式來替代加盟。我一直都在研究。最后我創(chuàng)新了我們的發(fā)展模式，就是“1+1不等于2”，“包賠不保賺”，“償還投資，股份分拆”，“投資回籠，利潤均分”的四大發(fā)展模式，這樣四種模式的確定，這樣的模式運作起來難度比較大，當時在全國也沒有這樣的模式出現(xiàn)。最終我們也走出了屬于我們自己的一條路，當時我很開心，2個月的時間我們開出了6家店，這是在國內也是少數(shù)的。同一天我們三家店開業(yè)，第一次感覺開業(yè)都忙不過來。認識我們的人都說窮小子你們的發(fā)展速度真快，很自豪的告訴他們我們有法寶。所謂真正的模式就是“人死了，模式在幫你賺錢”。

“獨到的思路，沖刺快餐的未來”

我個人認為未來的快餐企業(yè)，“企業(yè)性質”和“運作模式”會出現(xiàn)2個狀態(tài)，“區(qū)域化戰(zhàn)略尤為凸顯”，而且全國的快餐企業(yè)還會繼續(xù)面臨“三高狀態(tài)”，有形市場的經(jīng)營模式會凸顯“價值最大化戰(zhàn)略”，有形市場會逐步轉向“無店經(jīng)營和無店銷售”。“無形市場”會成為快餐企業(yè)的下一個主戰(zhàn)場”�，F(xiàn)在我們已經(jīng)開始著手來運作了。

未來的快餐必定是模式和管理競爭的時代。產(chǎn)品多元化，經(jīng)營多業(yè)態(tài)齊頭并進市場，在中國西式快餐占比僅僅為21%，而中式快餐這今年的占比已經(jīng)達到79%。未來快餐的市場仍然很大，我預計在2018年，中國的餐飲業(yè)消費全年將達到7萬個億。甚至比7萬億還要多，這對于所有的快餐企業(yè)都是一個好消息，整個蛋糕每個企業(yè)都會分一塊出來。

我把國內的快餐企業(yè)分為了2類企業(yè)，一類是原始資本積累的擴張企業(yè)，一類是資本匯聚積累運作擴張的企業(yè)。他們的戰(zhàn)略定位是不同的。第一類是很明確就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)步發(fā)展。第二類很明確就是市場規(guī)模，市場占有率和品牌知名度，他們的擴展模式同樣是多元化的，兼并收購成為他們的占領市場的又一把利劍。一些快餐企業(yè)從開一家店的戰(zhàn)略目標就是上市，由資本原始積累，逐步轉向了資本集中的戰(zhàn)略，公司的每一步都是以上市為目的。他們的快速擴張，必定會引起眾多原始資本積累的企業(yè)的擔憂。整個行業(yè)的運作模式和企業(yè)的性質就出現(xiàn)了分歧和變化。

資本運作的模式是非常突出的，他們追求的是規(guī)模和市場占有率，品牌知名度，就好比牛魔王快餐旗下的珍滿福牛肉面，2010年注冊，2012年上半年全北京的店面擴張到140多家，他們成為了全國第一家蘭州牛肉面的大品牌，但是他們是屬于虧損狀態(tài)，他們主導了蘭州牛肉面的整個行業(yè)的業(yè)態(tài)，賺取了社會資本，政治資本和品牌資本。這也是賺錢。

對于我們這樣原始資本積累的企業(yè)根本是無法達到這樣的速度，我們相對于發(fā)展速度較快的，所以我一開始就說是模式的競爭，模式會決定一個快餐企業(yè)的未來。

但是資本運作的企業(yè)，他凸顯出的就是內部的管理不健全，人才團隊建立不完善等等的內部管理問題特別突出，速度快，內部管理必定是跟不上的。一個企業(yè)的成功保障生存的不只是規(guī)模，更關鍵的是內部的管理。所以我也不擔心，只要我們的模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，必定讓我們有足夠的資本立足快餐界的，拼的是心臟。但是心臟就是我們的經(jīng)營狀態(tài)。如果我們經(jīng)營狀態(tài)不良，那就很多被吃掉了。

但是發(fā)展步步艱難，多品牌的市場就存在競爭，就目前國內快餐企業(yè)來講，他們的消費客戶群體的目標群體定位是比較明確，也就是他們服務的客戶比較明確，把消費客戶分為好幾個等級，這也是由于中國的市場區(qū)域不集中，消費高低不平，一個很小的城市，南北消費差異特別之大，至少目前每個快餐企業(yè)我感覺人群定位沒有混亂。

肯德基在國內一直堅持的全國價格統(tǒng)一化，堅持了幾年，最終也實行了區(qū)域定價的銷售策略，凸顯出了區(qū)域化戰(zhàn)略的調整和定位。我們的店面定價都是不一樣的，但是們我們的店面分為了四大商業(yè)群體，商業(yè)街面店，高校區(qū)店，廠區(qū)店，醫(yī)院店。每個群體的定價是相同的也是統(tǒng)一，這也就避免了價格不統(tǒng)一帶來的消費弊端。

全國的所有的快餐企業(yè)都會面臨“三高狀態(tài)”，一個是人力成本高，一個是原材料采購成本高，一個是房屋成本高。這樣的三高狀態(tài)會直接影響快餐企業(yè)的發(fā)展速度，政府一直調控最低工資標準，原材料的價格逐步都在上升，尤其是糧油調料和蔬菜類。房屋成本由于幾道販子從中鼓搗，成本直接上升。這是所有的企業(yè)面臨的困難。

有形市場會逐步采用“價值最大化的戰(zhàn)略”，有形市場就包括我們的門店，配送中心，中央廚房。對于門店，肯德基實現(xiàn)了早餐，午餐，晚餐的三個業(yè)態(tài)經(jīng)營，肯德基也增加多元化的產(chǎn)品，包括米飯等等的產(chǎn)品。麥當勞一直都是全天24小時營業(yè)。很簡單的就是將有限的資源最大化的利用，目前眾多的快餐店都處于單一的午晚高峰期，甚至有的門店晚上都幾乎沒有人，一個店面只依靠中午的銷售量在維持店面的正常運作，一個門店的價值就沒有凸顯出來。對于我們的配送中心和中央廚房，他們每天都服務于我們的門店，他屬于一個消耗的部門，不產(chǎn)生盈利的，所以如何能讓這2個部門實現(xiàn)自供自足是我們目前研究的重點。我目前在逐步的實施這一計劃，第一步中央廚房更改生產(chǎn)加工企業(yè)去年年底已經(jīng)完成。凸顯他們的最大化價值，不光是針對于我們的內部，同時還可以針對外部。對于物流中心我們同樣也在調整當中。有形市場的“價值最大化戰(zhàn)略”如果調整成功，對于一個快餐企業(yè)那將是打江山有利的一把利劍。

有形市場會逐步轉向“無店經(jīng)營和無店銷售”，這也是快餐企業(yè)的一個發(fā)展模式，由于店面人力較高，房租較高，都在研究如何減少和避免這樣的成本發(fā)生，所以就產(chǎn)生了“無店鋪經(jīng)營和無店鋪銷售”，國內已經(jīng)有幾家公司研究出了自動售飯機，這是一個非常大的趨勢，用機器替代店鋪，這個機器已經(jīng)在北京開始投放了，這個機器他沒有店鋪，沒有人力，全部采用的是自動化和云計算的平臺進行自動銷售，打造了21世紀快餐銷售平臺，他的定位是只賣飯，不做飯。他經(jīng)營的是一臺機器而不是一個店鋪，這是無店鋪經(jīng)營，銷售平臺是一臺機器并不是一個店鋪，這是無店鋪經(jīng)營和銷售的雙模式。但是這個機器的目前都處于測試的階段，弊端甚多，但是他的方向是對的。我們也走出了第一步的無店鋪經(jīng)營和銷售的平臺，由原來的一個店面的13個人，目前直接縮減到3個人，沒有房屋成本和人力成本的降低，我們的銷售一天平均在7000左右，第一站我們測試成功了，我們還會繼續(xù)推進這樣的模式。

無形市場的份額也會逐步的加大，最終會成為快餐品牌的第二個主戰(zhàn)場，無形市場就是我們的通常稱之為的外賣。但是我沒有定位他的外賣，在我眼中他不光是賣飯的一個平臺。伴隨人們的生活水平提高，白領一族吃飯苦難，等眾多的市場原因。無形市場的擴大是勢在必行的，眾多的快餐企業(yè)已經(jīng)大力度增加投資來運營無形市場，肯德基的宅急送等等的企業(yè)外賣這幾年到處可見，無形市場比較模糊，但是任何一個企業(yè)都是他的市場特別大，在北京除了各大快餐公司的送餐體系外，逐步的繁衍出由中央廚房+配送為體系的專業(yè)外賣公司，在北京這樣的公司數(shù)不勝數(shù)，北京的外賣市場一年達到幾千億，但是作為一個快餐企業(yè)的最終目標是終端客戶服務群的覆蓋，我們不是單純的去賺錢，我們是做品牌，我們也不會就賣你一次就不賣了，我們需要的多次重復性的購買。至少我目前是這樣定位的。為了實現(xiàn)終端客戶服務群的覆蓋，我目前采用的是四位一體的無形市場覆蓋模式“電子商務+呼叫中心+手機終端+獨立授權”的智能化外賣體系。我們目前都處于第一步實施狀態(tài)，一旦順利完成，又會成為我們企業(yè)的一個強力支柱。

市場是龐大的同時也是艱難的，生存下來就是英雄。做一個真正“有錢人看得起，沒錢人吃的起”的快餐企業(yè)是最關鍵的，這也是我的定位，不要高不成低就，那就只有等死了。

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本文轉載自互聯(lián)網(wǎng)

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