七招化解抵觸心理

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作為餐飲主管，必定有來自各方面的壓力，面對外界競爭，總是想著各種應對策略，思考著如何改變才能出奇制勝。但是，當你致力于推行這些改變措施時，卻在與員工的溝通中四處碰壁。有時候，心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。員工真的不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？但在沒明白背后的原因之前，就武斷認定員工不愿意改變或不求上進，也非常不公平。那么應該如何著手呢？

一、擺脫成見

Tip：抗拒改變是自然反應，也是必經(jīng)的過程。

根據(jù)美國普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計顯示，通常只有20%的員工一開始會全力支持改變，50%的員工持中立態(tài)度，另外30%的人對于改變非常抗拒。

事實上，不是每一個人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時間調(diào)整，更需要主管的溝通與協(xié)助。做銷售者都懂得，顧客有反對意見時，不應該認為顧客是錯的，而應該了解反對意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產(chǎn)品再好也無法繼續(xù)銷售。

二、員工為何不愿意改變

Tip：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想好該如何做。

到底是什么原因讓員工面對改變時心生抗拒?根據(jù)《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克·莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個不同的層次：

層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。

層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。很多時候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當然，你可以和員工充分溝通后，再決定確切的做法，但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與員工討論?

層次三，心態(tài)不安。對于許多人來說，面對改變最常見的負面情緒反應就是失去掌控的不安。有時候改變意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無法確實掌控的，心里難免有些不安或焦慮。

層次四，心理不信任。因為過去太多不好的經(jīng)驗，讓員工不相信改變會帶來任何好的結(jié)果，或是覺得改變只是為了企業(yè)利益，對于員工沒有任何好處。

三、界定彼此的權(quán)利義務

Tip：員工不是反對改變，而是在意對他個人造成的影響。

員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學院教授保羅·史翠貝爾說的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定彼此的權(quán)利義務，但改變有可能破壞了原先的承諾，也許只是稍微調(diào)整員工的工作內(nèi)容，但對于員工來說，他勢必會想到自己的權(quán)益是否受到了影響，是否比過去要多做卻沒有得到相應的報酬，或是必須承擔更多的責任，但權(quán)限并沒有相對增加。

四、化解員工的抗拒心理

Tip：主管不應將員工的抗拒視為阻礙。

面對員工的抗拒，主管不應該不斷地向員工強調(diào)改變的必要性，而是要正視員工的反應，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理�！爸鞴懿粦獙�員工的抗拒視為阻礙，而應該當成機會�！惫�佛商學院教授達德·吉克說。員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。

五、化解抗拒的公平需求

Tip：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。

主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多的信息只有主管知道，員工卻是一無所知，這會讓員工覺得不公平，更會對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。根據(jù)心理學家多年的研究，相對于結(jié)果本身，人們更在乎結(jié)果產(chǎn)生的過程。人們總希望被視為獨立的個體對待，希望別人能尊重其想法和感受。因此，過程的公平與否非常重要。

根據(jù)歐洲管理學院教授芮內(nèi)·莫伯格尼多年的研究結(jié)果，要達到過程的公平，必須做到兩點：一是向員工解釋清楚。正如先前所說，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變?也許你真的說明了原因，但你是否真正做到了信息透明?如果員工無法得知信息，又如何要求他去接受改變?二是聽員工的聲音。在決策的過程中，你是否讓員工表達了自己的意見?許多時候主管認為有必要改變的事情，員工并不這么認為；主管認為改變會帶來好的結(jié)果，員工卻認為改變只會帶來負面的結(jié)果。角色不同，會產(chǎn)生不同的認知。

不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關(guān)鍵在于員工的意見被聽到、被討論過。事實上，公平的過程不是要取得共識，或是為了滿足每個人的需求而做出妥協(xié)，公平的過程講求的是每一種意見都有表達的機會。
 

六、化解抗拒的具體目標

Tip：不要談論價值觀，而是溝通具體的事實。

“人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關(guān)部副總裁蓋瑞·葛雷特斯說。你要溝通改變帶來結(jié)果時，不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體的說出下一個月產(chǎn)品銷售量能比這個月增長多少等較為具體的目標。

除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說明具體的作為。如果你覺得員工不夠積極，因此你就這么告訴員工：大家應該更積極主動熱情，增加更多新顧客。但這樣很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些?競爭對手做得好的又是哪些?你的員工又應該做出怎樣的調(diào)整?

哈佛商學院教授霍華德·斯蒂文說：“如果員工不了解游戲規(guī)則，就不會有任何實際行動�！痹诠芾砩�，可預測性是非常重要的因素，特別是面對任何改變，應該盡量降低過程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。

七、化解抗拒的現(xiàn)有事實

Tip：不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難。

主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執(zhí)行改變的人，親身體驗整個過程。他們心里明白，事實上過程并不如主管所說的順利。

為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負面信息，只會適得其反，惟有確實反映事實，才能取得員工的信任。況且，你把困難說明，也代表了你確實能明白員工必須做出極大努力去達成目標，這讓員工覺得你與他們是站在一邊的。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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