廚師長(zhǎng)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素

   廚師長(zhǎng)績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵

   績(jī)效管理是當(dāng)前眾多企業(yè)人力資源管理改革的熱點(diǎn)問(wèn)題之一，在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，眾多技術(shù)方法被采用，例如平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、工作目標(biāo)設(shè)定等被很多企業(yè)所采用。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，都參照了類似的思路和方法。

   很多企業(yè)的績(jī)效管理體系并沒(méi)有真正發(fā)揮有效作用，其中包括一些聘請(qǐng)知名咨詢公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡或者KPI指標(biāo)體系的企業(yè)。對(duì)這些方案的分析研究表明，其中一個(gè)共同的原因是將主要精力集中在指標(biāo)設(shè)計(jì)本身上，很多績(jī)效管理體系將重點(diǎn)放在目標(biāo)分解方面，很多人力資源經(jīng)理在絞盡腦汁思考如何把每一項(xiàng)工作內(nèi)容精確的量化考核，如何為將部門工作分解到每一個(gè)人身上去考核。從某種程度上，很多企業(yè)正在由一個(gè)極端走向另外一個(gè)極端：一個(gè)是沒(méi)有考核，一個(gè)是過(guò)于理想化的“完美”主義考核。這些企業(yè)，包括部分咨詢公司在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，忽略了更重要的問(wèn)題的分析研究，或者對(duì)一些基本的、關(guān)鍵性的問(wèn)題沒(méi)有采取嚴(yán)格的、認(rèn)真的分析研究。這些問(wèn)題往往看起來(lái)是非常基本的，但是其案卻并不簡(jiǎn)單。

   總體上，以下幾個(gè)方面的思考往往被很多企業(yè)所忽略，而這些因素應(yīng)該是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性的關(guān)鍵工作，對(duì)這些因素分析研究不足的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理體系的失敗。

   一、誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)

   這個(gè)問(wèn)題的解決同樣需要系統(tǒng)的對(duì)企業(yè)作出分析判斷，有的企業(yè)是采取直接上級(jí)評(píng)價(jià)，有的企業(yè)是采取客戶評(píng)價(jià)，有的企業(yè)是采取隔級(jí)評(píng)價(jià)，有的企業(yè)是采取考評(píng)委員會(huì)評(píng)價(jià)，有的企業(yè)是下級(jí)評(píng)價(jià)，或者有的企業(yè)采取以上不同策略的組合。360度考考核曾經(jīng)一度被許多企業(yè)所采用，但是，其中相當(dāng)一部分并沒(méi)有達(dá)到理想的效果。確定誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)的問(wèn)題需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程、文化、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力作出綜合判斷，在績(jī)效管理中，應(yīng)該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的360度考核被扭曲成為一種平衡矛盾的手段。有很多企業(yè)在缺乏系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，盲目的模仿其他企業(yè)的做法，例如海爾的市場(chǎng)鏈為特征的考核方式曾經(jīng)為很多企業(yè)效仿，但是真正模仿成功的并不多。

   二、評(píng)價(jià)誰(shuí)？

   這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)似乎非常簡(jiǎn)單，其實(shí)并非如此。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，往往根據(jù)“高層領(lǐng)導(dǎo)”的主觀判斷確定考核對(duì)象，有的咨詢公司將這個(gè)問(wèn)題作為 “客戶”的問(wèn)題，認(rèn)為客戶自己應(yīng)該確定考核誰(shuí)的問(wèn)題。而事實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要復(fù)雜。這其中涉及到對(duì)組織特性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化的綜合診斷，是評(píng)價(jià)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是評(píng)價(jià)部門？這并沒(méi)有唯一的答案，需要結(jié)合企特點(diǎn)來(lái)確定，而在當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理改革的實(shí)踐中中，很多績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)者并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格認(rèn)真的分析就盲目的選擇了考核到個(gè)人的做法，而考核到個(gè)人并非適合與所有的企業(yè)。

   三、客觀、正式的評(píng)價(jià)還是主觀、非正式的評(píng)價(jià)

   當(dāng)前很多企業(yè)在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候非常推崇客觀的、正式的指標(biāo)，但是實(shí)際上，有些工作始于采用客觀的正式的評(píng)價(jià)，例如銷售人員，他們的業(yè)績(jī)可能采用銷售額、新業(yè)務(wù)比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度等指標(biāo)，而有些工作，則更適于直接上級(jí)的總體印象評(píng)價(jià)，例如研發(fā)部門的研發(fā)人員。當(dāng)采用客觀的、正式的評(píng)價(jià)的時(shí)候，還有一個(gè)需要注意的問(wèn)題是指標(biāo)設(shè)計(jì)與員工環(huán)境特性的聯(lián)系程度的分析，以銷售員為例，有些地區(qū)市場(chǎng)需求較大，而有些地區(qū)市場(chǎng)需求還沒(méi)有開發(fā)出來(lái)，在這種情況下，業(yè)績(jī)差異可能并不是兩個(gè)人工作能力和努力程度的結(jié)果，將業(yè)績(jī)指標(biāo)與業(yè)務(wù)員環(huán)境特點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)的指標(biāo)可能更加準(zhǔn)確。對(duì)難以采取客觀、嚴(yán)格的正式指標(biāo)的工作，強(qiáng)制采取客觀化指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致信息的失真與成本的上升。

   四、評(píng)價(jià)周期

   評(píng)價(jià)周期的選擇需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與周期特性作出認(rèn)真的分析判斷，例如Lincoln Electric兩年才進(jìn)行評(píng)價(jià)，在美國(guó)很多專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)的合伙人認(rèn)為一年一度的評(píng)價(jià)過(guò)于頻繁，而在業(yè)務(wù)周期非常短的工作中，例如計(jì)件生產(chǎn)工作中，可能需要每天對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查。評(píng)價(jià)周期過(guò)短或者過(guò)長(zhǎng)都將導(dǎo)致業(yè)績(jī)結(jié)果不能準(zhǔn)確反映被評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)信息，而很多情況下，失真的信息要比沒(méi)有信息更加可怕。

   五、綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)還是多指標(biāo)評(píng)價(jià)

   在這一因素方面往往有三種情況，一種是，所有的指標(biāo)最終都將綜合為一項(xiàng)指標(biāo)，這一綜合指標(biāo)作為業(yè)績(jī)的最終反映；另一種情況是每一崗位都有很多指標(biāo)，而業(yè)績(jī)整體情況取決于這些指標(biāo)，但是并不將其綜合為一個(gè)指標(biāo)；第三種情況介于兩者之間，一方面有一個(gè)綜合指標(biāo)，這種綜合指標(biāo)往往很粗放，許多人員可能位于統(tǒng)一綜合指標(biāo)等級(jí)中，但同時(shí)還有很多細(xì)分指標(biāo)，細(xì)分指標(biāo)則相對(duì)比較細(xì)致的將員工業(yè)績(jī)區(qū)分開。具體采取哪種方式往往取決于對(duì)公司文化、管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、關(guān)鍵能力要求的判斷和分析。

   六、采取絕對(duì)指標(biāo)還是相對(duì)指標(biāo)

   絕對(duì)指標(biāo)主要針對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象個(gè)人業(yè)績(jī)的絕對(duì)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如銷售額、成本費(fèi)用額等。但是在這種指標(biāo)中會(huì)遇到一些問(wèn)題，例如，在非典型性肺炎擴(kuò)散時(shí)期，某地銷售額上升可能是由于外部環(huán)境帶來(lái)的而不是來(lái)自員工個(gè)人的努力，這種業(yè)績(jī)上升只能體現(xiàn)員工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情況下，采取相對(duì)指標(biāo)可以避免類似問(wèn)題，相對(duì)指標(biāo)是采用一組絕對(duì)指標(biāo)或者相對(duì)指標(biāo)地組合來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如用本期業(yè)績(jī)和過(guò)去業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例等來(lái)進(jìn)行反映。采取相對(duì)指標(biāo)還是絕對(duì)指標(biāo)需要對(duì)需求特征、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、工作性質(zhì)地綜合考慮分析。

   七、多信息渠道與單一信息渠道

   有的績(jī)效考核信息依賴與多種渠道的信息，而有的績(jī)效考核信息主要來(lái)自于直接主觀上級(jí)的信息。在很多企業(yè)中曾經(jīng)推行的360度考核實(shí)際上就是多渠道信息的一種，但是具體是單渠道還是多渠道評(píng)價(jià)需要綜合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、文化、成本與效率等多種因素的綜合考慮�？v觀當(dāng)前很多企業(yè)多渠道信息評(píng)價(jià)的實(shí)施情況，需要注意的是企業(yè)管理和政治管理的不同，民主的不一定是正確的，企業(yè)不相信民主，只相信專家，避免將多渠道績(jī)效考核作為平衡矛盾的一種方式，作為信息來(lái)源的必須是某個(gè)方面信息的“專家”而不是某種“利益”的代表。

   八、精細(xì)的還是粗放的業(yè)績(jī)差異

   對(duì)于業(yè)績(jī)差異程度，有的企業(yè)采取精細(xì)的區(qū)分方式，而有的企業(yè)則相對(duì)粗放，例如有的企業(yè)采取分點(diǎn)制方式，而有的企業(yè)則采取等級(jí)制為主。業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略等因素都將影響到這一問(wèn)題的解決，例如有的工作中很容易將各人員業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，同時(shí)企業(yè)又是激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的，薪酬與業(yè)績(jī)聯(lián)系緊密，那么采取較為精細(xì)的業(yè)績(jī)差異相對(duì)更加合理。而有的工作則難以精確區(qū)不同人員的業(yè)績(jī)，企業(yè)提倡團(tuán)隊(duì)合作，則相對(duì)粗放的差距更加適合。

   小結(jié)：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，方案設(shè)計(jì)需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術(shù)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化、人員特征的綜合分析，對(duì)績(jī)效管理環(huán)境的診斷是設(shè)計(jì)有效的績(jī)效管理方案的基礎(chǔ)和前提，缺乏這種系統(tǒng)分析，盲目的設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理方案的失靈。

------------------------------

本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

熱門精品廚藝教程推薦：
鹵肉卷餅技術(shù)   正宗肉夾饃技術(shù)   黃金土豆餅   老濟(jì)南把子肉   正宗原汁燉牛肉   涼皮商用教程   果香雞柳棒   正宗麻椒雞商用技術(shù)   廚師寶典   夜市新寵芝士黃金薯   網(wǎng)紅臭豆腐技術(shù)   驢肉火燒技術(shù)   柳州螺螄粉配方   蟹黃鍋巴雞技術(shù)   秘方排骨米飯   正宗臺(tái)灣鹵肉飯   可真正商用的包子技術(shù)   正宗新疆椒麻雞   醬香米線   鍋巴土豆   香辣肉醬面/米線   臺(tái)灣牛肉面   單縣羊肉湯   襄陽(yáng)牛肉面   楊國(guó)富麻辣燙   秘制紅燒肉   麻辣串炸串   青一色特色菜   酸辣粉技術(shù)   黃燜雞米飯   千里香餛飩   棗莊辣子雞   重慶麻辣魚   牛雜湯   淮南牛肉湯   麻辣香鍋   過(guò)橋米線/砂鍋米線土豆粉   安徽牛肉板面   ...更多