黃太吉變身背后的減乘法：學(xué)習(xí)Uber，模式壓縮瓷實(shí)

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　　三年時(shí)間的黃太吉經(jīng)歷了三次變身，第一變是做一個(gè)“中式麥當(dāng)勞”;第二變做“外賣店”;第三變是接入第三方產(chǎn)品。前面一直在做的一件事就是讓“黃太吉”這個(gè)品牌被熟知。現(xiàn)在的赫老板不再專注的在門店攤煎餅，從去年9月份開始將整個(gè)公司轉(zhuǎn)型為一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)的外賣公司。

　　黃太吉“外賣店”的剪法法則

　　在決定做外賣店前，赫老板覺得不能再一味的開門店做品牌了，門店的邊際成本高不說，在營(yíng)業(yè)起來還存在一定懂得局限性。這個(gè)階段的黃太吉開始像小米學(xué)習(xí)，鎖定用戶的痛點(diǎn)。然而做快餐與做手機(jī)不一樣，快餐沒有必要滿足所有人的需求，所以團(tuán)隊(duì)一直在給黃太吉做減法：只做CBD三公里配送，不做全程覆蓋、只做30—50客單價(jià)、只做中午一頓飯、只和品類內(nèi)最好的產(chǎn)品品牌展開產(chǎn)品合作。

　　黃太吉將模式壓縮的這么“瓷實(shí)”，會(huì)不會(huì)把消費(fèi)者嚇跑?

　　然而事實(shí)證明：1. 美團(tuán)、餓了么、百度外賣都是對(duì)外賣模式的驗(yàn)證，美甲、美發(fā)等美業(yè)項(xiàng)目都在追求去門店化。在租金人力成本日益高漲的今天，黃太吉選擇了去餐廳化。2. 從用戶的痛點(diǎn)出發(fā)，用戶的核心需求是時(shí)間。

　　黃太吉“外賣店”通過建立中央廚房提高產(chǎn)能。除現(xiàn)在的自有品牌外，還接入第三方品牌標(biāo)準(zhǔn)化快餐產(chǎn)品。通過與第三方品牌進(jìn)行單品的供應(yīng)鏈端合作，不占用合作品牌現(xiàn)有餐廳產(chǎn)能，通過自有的CBD中央廚房完成最后一步不超過一分鐘的加熱加工和包裝及配送。

　　據(jù)了解，黃太吉外賣“中央廚房”國(guó)貿(mào)CBD基地1號(hào)正式啟動(dòng)，單一基地單日產(chǎn)能8000單，25000件單品。黃太吉在北京目前覆蓋國(guó)貿(mào)、望京、亞奧、三里屯、亦莊5個(gè)地區(qū)，“外賣店”模式使區(qū)域產(chǎn)能集中化和標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)中央廚房覆蓋3平方公里，保證峰值產(chǎn)能達(dá)到每小時(shí)2400單以上及9600件單品。

　　為滿足消費(fèi)者在時(shí)間上的需求，黃太吉保證30分鐘內(nèi)送達(dá)，黃太吉實(shí)行社會(huì)化運(yùn)力和用生命抄UBER的派單結(jié)算薪酬制度，外賣員按送單量計(jì)薪，平臺(tái)付每單高達(dá)9元到14元的超高外賣提成給外賣員，加快送餐速度。據(jù)了解，黃太吉約有600名外賣員，平均每天工作3小時(shí)，薪水比其他平臺(tái)高一倍，高的現(xiàn)在已經(jīng)每月拿到12000到14000。

　　黃太吉做“品類品牌快餐產(chǎn)品垂直外賣平臺(tái)”

　　以產(chǎn)能為重心的模式提升外賣運(yùn)力，麥當(dāng)勞也是這種模式，但是麥當(dāng)勞不接第三方平臺(tái)，所以需求點(diǎn)非常窄。

　　黃太吉要打造的是一個(gè)超規(guī)模的外賣平臺(tái)，不僅賣自己的產(chǎn)品，還面向所有品牌產(chǎn)品開放，黃太吉為豐富平臺(tái)上的產(chǎn)品品類，開始在模式上做乘法。這已經(jīng)不再是只賣煎餅的黃太吉了。

　　黃太吉直接對(duì)接第三方品牌的供應(yīng)鏈，提供他們餐廳以外的增量市場(chǎng)，不需要占用他們自有餐廳有限的產(chǎn)能，而是對(duì)接他們后臺(tái)的供應(yīng)鏈產(chǎn)能。黃太吉在 “中央廚房”幫合作品牌完成最后的加工，再配送出去。

　　黃太吉提供重點(diǎn)商業(yè)白領(lǐng)人群區(qū)域的冷鏈，一步加工、包裝營(yíng)銷、數(shù)據(jù)流量、人力配送、允許第三方保持自身的品牌和認(rèn)知等服務(wù)，幫助第三方品牌通過不開餐廳也能釋放增量產(chǎn)能和保持品牌形象。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)做接入第三方品牌的外賣平臺(tái)，就少不了和餓了么、美團(tuán)之間的攙和。然而赫老板告訴獵云網(wǎng)：“黃太吉與餓了么不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一起幫助第三方餐飲產(chǎn)品品牌，他們幫品牌方餐廳增加產(chǎn)能效率，我們幫品牌方后臺(tái)供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值，黃太吉在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到用戶的需求，同時(shí)通過釋放更大的產(chǎn)能獲得更大規(guī)模化的毛利空間，進(jìn)而為外賣員提供全行業(yè)最高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。”

　　黃太吉將轉(zhuǎn)化成一個(gè)與第三方合作的純外賣平臺(tái)

　　以后黃太吉的模式將轉(zhuǎn)化成一個(gè)外賣平臺(tái)。其中，平臺(tái)內(nèi)30%是黃太吉自營(yíng)產(chǎn)品，70%來自第三方。黃太吉將航母式外賣店的模式不斷的擴(kuò)張，接下來會(huì)在南京、上海、深圳擴(kuò)張，今年計(jì)劃在全國(guó)做15個(gè)CBD中央廚房。

　　在未來，黃太吉的門店就會(huì)像是蘋果體驗(yàn)店一樣，變成了體驗(yàn)和文化，不再是做銷量的主要途徑。

　　現(xiàn)階段的黃太吉跟第三方合作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面盈利，未來黃太吉App上線之后還會(huì)新增加盈利模式，通過外賣盈利，模式跟Uber一樣，在高峰期點(diǎn)單，外賣費(fèi)用高，在低峰期點(diǎn)單，黃太吉會(huì)給消費(fèi)者外賣紅包補(bǔ)貼，運(yùn)力根據(jù)時(shí)間和需求做調(diào)整。

　　總結(jié)來說，現(xiàn)在的黃太吉在模式上的變化可以歸結(jié)為以下5條，也是黃太吉的核心價(jià)值點(diǎn)：

　　1、變門店為品牌文化體驗(yàn)中心

　　2、變外賣為核心模式(總收入的70%來自外賣)

　　3、變雇傭?yàn)閾寙谓档凸潭ǔ杀局С?

　　4、變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為合作共同打開單品外賣市場(chǎng)

　　5、變顧客為用戶提高消費(fèi)頻次及數(shù)據(jù)鏈深度

　　最后，赫暢給創(chuàng)業(yè)者的一些干貨

　　從公司價(jià)值角度出發(fā)：不斷的獲取認(rèn)知，慢慢的接近商業(yè)邏輯的核心。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，最重要的不是商業(yè)模式，而是商業(yè)邏輯。邏輯是戰(zhàn)略，模式是執(zhí)行。

　　創(chuàng)業(yè)者一定不要害怕對(duì)昨天的自己做改變。愿意承認(rèn)昨天的自己是錯(cuò)的。黃太吉在三年的時(shí)間里不斷的跟自己革命，在三年內(nèi)融資3億，估值高達(dá)18個(gè)億�！扒叭�年黃太吉在不斷的探索商業(yè)模式。三年前的黃太極是不成熟的，三年前的赫暢也是不成熟的，但是三年后的現(xiàn)在找到了核心的價(jià)值點(diǎn)，以后或許還有新的模式去推翻現(xiàn)在，但是最起碼現(xiàn)在的黃太吉是三年來最好的時(shí)刻�！�

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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