中餐酒店成功七關鍵

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酒店成功與否絕非單一因素所能決定，總括起來，地理位置、菜品結構、服務質量、硬件環(huán)境可以被定義為酒店成功之四大關鍵因素，再加品牌形象、企業(yè)文化、價格彈性，可以構成七大擴展關鍵因素。

一、地理位置

地理位置之所以被排在第一關鍵因素之位，是因為該因素能最大限度地決定酒店的戰(zhàn)略定位。

一個原本有明確戰(zhàn)略定位的酒店品牌，如果遠離了自己的主要目標顧客群對地理位置的希望和要求，其最大可能的結果便是客源不足，一旦出現(xiàn)此種局面，即使你的其它各要素分值均很高，仍無法取得預期的經營收益。金獅麟北京東五環(huán)垡頭店便是最有說服力的例證，盡管金獅麟是業(yè)內響當當?shù)闹胁推放�，不可謂沒有知名度和美譽度，但由于所處北京垡頭之地理位置沒有足夠的商務客群，乃至于苦心經營九個月雖實現(xiàn)了盈虧平衡，但仍舊無法取得和其它各店相匹配的營業(yè)利潤。類似的例子仍有不少。

一個沒有明確品牌戰(zhàn)略定位的新品牌，則可以依據(jù)其所處的地理位置和店面大小，選擇所能覆蓋的最大目標顧客群進行全新定位，以期最大限度地降低經營風險。

判斷地理位置之好壞，與酒店的戰(zhàn)略定位密切相關，我們只能根據(jù)二者間是否協(xié)調相稱來進行評價。如果不能協(xié)調相稱，要么調整地理位置，要么調整戰(zhàn)略定位。

二、菜品結構

產品結構是滿足酒店顧客基本服務需求的要件之一，就餐飲酒店而言，菜品結構應該居于第一要位。如果客人無法在你的酒店找到自己所愛所好，便不會再來。在一個人多口雜的地域里，某種特殊風味的菜品也許會有足夠多的目標顧客，但這也取決于其店面的大小，如果店面太大，也許仍舊難以實現(xiàn)飽和經營。因此，當你選擇要做涮羊肉、香辣蟹、魚火鍋、烤魚店、粥店等類似的項目時，必須客觀評估本地域潛在的顧客群有多大，進而決定你店面的大小。

一種最為保險的做法是家常菜館，這樣的菜品結構，決定了其所能覆蓋的目標顧客群是最大的，而且擁有最為長久的生命周期。雖是這般定位，但仍舊不能說家常菜就一定會成功，如果不能在各項要素之總分上獲得相對競爭優(yōu)勢，仍舊可能面臨生存窘境。

在菜品結構問題上，一種常犯的錯誤是，過于單調的口味和品種，難以滿足目標顧客多樣化的需求。這違背了中國傳統(tǒng)文化中陰陽平衡的法則，正確的做法乃是，菜品結構要做到葷素平衡、軟硬平衡、干濕平衡、五味平衡，讓各種口味口感偏好的顧客均能找到最適合自己的營養(yǎng)和美味組合。從這個角度來說，以家常菜為主的中餐酒店最能滿足人們口味多樣化的需要，因而成為精明的投資人之首選，也成為競爭最為激烈的領地。

而對于那些非以家常菜為經營特色的酒店而言，所能做的則是持續(xù)不斷的配菜創(chuàng)新和主食豐富。

三、服務質量

在其它各要素不存在明顯缺陷的前提下，服務質量基本可以決定酒店的命運。然而服務質量除了在戰(zhàn)略上取決于企業(yè)文化導向之外，更取決于每一位干部和員工的服務意愿和服務素質水平。因此常被業(yè)界專家稱之為最難抓的一項工程。

這是一項復雜的系統(tǒng)工程。要想把服務質量抓得好，首先必須建立服務導向的企業(yè)文化，而這卻需要經營者徹底放棄以往習以為常的經營哲學，辯證地看待得與失之間的關系，確立正確的品牌觀，走品牌化經營的發(fā)展道路。有了服務導向的企業(yè)文化系統(tǒng)，方能確立服務的終極標準，進而規(guī)范全酒店干部員工的思想和行為。其次是必須建立起一整套服務導向的績效考評和激勵機制，旨在消除一切阻礙服務質量提升的消極政策，徹底解放干部員工的服務生產力，調動起追求卓越服務的主觀意愿。服務導向型內部管理體制和機制的建立，有利于吸引和留住最優(yōu)秀的人才，從而防止因此所造成的管理危機和經營風險。第三則必須持之以恒地抓好干部服務管理素質和員工服務素質提高培訓工作，把服務質量的提升建立在全員服務素質提升的基礎之上，唯有全員內外在綜合素質的全面提升，才能讓顧客感覺到服務不是一種形式，而是一種發(fā)自內心的人文關懷和優(yōu)秀價值觀念之間互動發(fā)出的共鳴。

當一個員工所說出來的每一句話都不是拘泥于形式上的統(tǒng)一，而是自然流漏出來的優(yōu)秀品質的外化時，顧客自會由衷地獲得精神上的認同和敬佩。這種服務的境界乃是顧客所期望至最高境界。而這樣的境界，必須建立在有豐富內涵的系統(tǒng)性培訓基礎之上。

當你已經為此而付出多年的努力，那么競爭對手的追趕自然也會是氣喘吁吁、望洋興嘆。

四、硬件環(huán)境

硬件環(huán)境不僅包含建筑質量、裝修檔次，還包括酒店的一切設施和用具。由于人們不習慣于在比自己日常所處的環(huán)境更差的環(huán)境下就餐（住宿），因此，評價酒店硬件環(huán)境的最低標準就是，你是否比目標顧客平時所處就餐環(huán)境更美。如果不是，那么硬件環(huán)境便成為酒店生存與發(fā)展的瓶頸。

這種比較通常有兩個標準：

第一、目標顧客在自己家里的就餐環(huán)境。

第二、目標顧客平日里在外邊就餐時所處的環(huán)境。

一個酒店的硬件環(huán)境至少要高于目標顧客在自己家里所處的就餐環(huán)境。高檔酒店越來越追逐奢華的裝修，以期超越所有同行的既有水平，領硬件條件之風尚。但對于那些眾多的非定位于本地區(qū)最高檔次的酒店而言，良好的就餐環(huán)境，并非完全由昂貴的材料堆砌所成，高水平的藝術設計�？蓮浹a硬件材質上的不足。即使是一流的高檔材質，如果沒有一流的藝術設計，仍會給人一種不良的感覺。

五、品牌形象

品牌之所以構成酒店成功之重要因素之一，是因為絕大多數(shù)顧客的文化水平在不斷提高，對于一家酒店的名稱也越來越講究。寓意吉祥、氣質高雅的品牌名稱和形象設計，更能贏得高素質顧客的認可和青睞。

品牌形象也絕非僅僅是指酒店門頭上的那塊招牌，員工的服裝、餐具上的標識等等，都是品牌形象的組成部分。

評價品牌形象分值高低的標準是，在你的目標顧客看來，你的品牌形象是否俗氣。如果是，那么品牌形象就構成了酒店生存與發(fā)展的短板。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化有兩個作用，其一是用作規(guī)范全員工作行為的終極標準，其二是求得目標顧客的價值認同。企業(yè)文化應該涵蓋酒店的經營理念、管理理念，以及更加細化的價值觀，而這一切則必須是服務導向的，是符合顧客一般價值觀的，是代表先進文化發(fā)展成果和發(fā)展方向的。

要想讓企業(yè)文化發(fā)揮上述兩大作用，有必要將企業(yè)文化視覺化表現(xiàn)出來，讓內部員工隨時隨地能看得到，讓顧客每次光顧都能看得見。

企業(yè)文化常常擁有豐富的知識內涵，僅靠表層的理解是很難讀懂的。因此，酒店必須通過反復和逐步深化的企業(yè)文化培訓，來增進員工對企業(yè)文化內涵的理解。事實上，對企業(yè)文化的不斷深化的解讀，能極大地提升員工的內在素質。因此，每月一次的企業(yè)文化學習深化，應成為每個酒店內部培訓的最重要內容。

當我們的每一位員工都能將企業(yè)文化順利地向顧客傳達時，既可以增加顧客對酒店企業(yè)文化的認同感，更可以彰顯顧客對酒店員工素質的認同感。

七、價格彈性

價格彈性通常是指三個意思。其一是指酒店的經營成本是否具有調整的靈活性；其二是指對顧客的結算價格是否具有靈活性，總有一些顧客會對價格提出談判請求；其三是指酒店的價格體系是否能滿足更多層次顧客的支付能力，讓高中低三種不同支付能力的顧客均能獲得相對優(yōu)質的服務感受。

過大的面積、高昂的房租、過多的員工，常會降低我們的成本彈性，因此，在這三個方面應持保守態(tài)度，以相對較小的經營面積、較低的房租、較少的員工數(shù)量來提高酒店的成本彈性，從而增強成本優(yōu)勢。

將價格談判權全部授予一線員工，而不是按照內部權限等級進行分配，可以最大限度地增加結算價格的彈性，從而讓更多顧客感受到酒店的厚道和服務的真誠。

為不同支付能力的顧客設計出高中低三種價格層次的菜品系列，且盡可能不減少其它服務內容和不降低服務質量，則能最大幅度地服務更多顧客，為酒店增加人氣。

結論

1、酒店與酒店之間的競爭，首先是上述各要素總分之間的競爭，只有當你的總分達到或高于所在地區(qū)的直接競爭對手時，你的酒店才有可能占據(jù)絕對競爭優(yōu)勢。

2、當總分很高時，如果某個單項分值不及格，又可能仍舊不具備競爭優(yōu)勢。因此，總分領先、單項及格，是獲取實質性競爭優(yōu)勢的基本前提。

3、在各項要素中，服務質量居于決定性地位，因為這項工作最難抓且最具有系統(tǒng)性。

4、創(chuàng)新是覆蓋各項要素的統(tǒng)一要求，唯有在上述七大方面持續(xù)不斷地求新求變，方能永立潮頭。

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本文轉載自互聯(lián)網(wǎng)

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