中餐酒店成功七關(guān)鍵

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酒店成功與否絕非單一因素所能決定，總括起來，地理位置、菜品結(jié)構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量、硬件環(huán)境可以被定義為酒店成功之四大關(guān)鍵因素，再加品牌形象、企業(yè)文化、價格彈性，可以構(gòu)成七大擴展關(guān)鍵因素。

一、地理位置

地理位置之所以被排在第一關(guān)鍵因素之位，是因為該因素能最大限度地決定酒店的戰(zhàn)略定位。

一個原本有明確戰(zhàn)略定位的酒店品牌，如果遠離了自己的主要目標(biāo)顧客群對地理位置的希望和要求，其最大可能的結(jié)果便是客源不足，一旦出現(xiàn)此種局面，即使你的其它各要素分值均很高，仍無法取得預(yù)期的經(jīng)營收益。金獅麟北京東五環(huán)垡頭店便是最有說服力的例證，盡管金獅麟是業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹胁推放�，不可謂沒有知名度和美譽度，但由于所處北京垡頭之地理位置沒有足夠的商務(wù)客群，乃至于苦心經(jīng)營九個月雖實現(xiàn)了盈虧平衡，但仍舊無法取得和其它各店相匹配的營業(yè)利潤。類似的例子仍有不少。

一個沒有明確品牌戰(zhàn)略定位的新品牌，則可以依據(jù)其所處的地理位置和店面大小，選擇所能覆蓋的最大目標(biāo)顧客群進行全新定位，以期最大限度地降低經(jīng)營風(fēng)險。

判斷地理位置之好壞，與酒店的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)，我們只能根據(jù)二者間是否協(xié)調(diào)相稱來進行評價。如果不能協(xié)調(diào)相稱，要么調(diào)整地理位置，要么調(diào)整戰(zhàn)略定位。

二、菜品結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是滿足酒店顧客基本服務(wù)需求的要件之一，就餐飲酒店而言，菜品結(jié)構(gòu)應(yīng)該居于第一要位。如果客人無法在你的酒店找到自己所愛所好，便不會再來。在一個人多口雜的地域里，某種特殊風(fēng)味的菜品也許會有足夠多的目標(biāo)顧客，但這也取決于其店面的大小，如果店面太大，也許仍舊難以實現(xiàn)飽和經(jīng)營。因此，當(dāng)你選擇要做涮羊肉、香辣蟹、魚火鍋、烤魚店、粥店等類似的項目時，必須客觀評估本地域潛在的顧客群有多大，進而決定你店面的大小。

一種最為保險的做法是家常菜館，這樣的菜品結(jié)構(gòu)，決定了其所能覆蓋的目標(biāo)顧客群是最大的，而且擁有最為長久的生命周期。雖是這般定位，但仍舊不能說家常菜就一定會成功，如果不能在各項要素之總分上獲得相對競爭優(yōu)勢，仍舊可能面臨生存窘境。

在菜品結(jié)構(gòu)問題上，一種常犯的錯誤是，過于單調(diào)的口味和品種，難以滿足目標(biāo)顧客多樣化的需求。這違背了中國傳統(tǒng)文化中陰陽平衡的法則，正確的做法乃是，菜品結(jié)構(gòu)要做到葷素平衡、軟硬平衡、干濕平衡、五味平衡，讓各種口味口感偏好的顧客均能找到最適合自己的營養(yǎng)和美味組合。從這個角度來說，以家常菜為主的中餐酒店最能滿足人們口味多樣化的需要，因而成為精明的投資人之首選，也成為競爭最為激烈的領(lǐng)地。

而對于那些非以家常菜為經(jīng)營特色的酒店而言，所能做的則是持續(xù)不斷的配菜創(chuàng)新和主食豐富。

三、服務(wù)質(zhì)量

在其它各要素不存在明顯缺陷的前提下，服務(wù)質(zhì)量基本可以決定酒店的命運。然而服務(wù)質(zhì)量除了在戰(zhàn)略上取決于企業(yè)文化導(dǎo)向之外，更取決于每一位干部和員工的服務(wù)意愿和服務(wù)素質(zhì)水平。因此常被業(yè)界專家稱之為最難抓的一項工程。

這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要想把服務(wù)質(zhì)量抓得好，首先必須建立服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，而這卻需要經(jīng)營者徹底放棄以往習(xí)以為常的經(jīng)營哲學(xué)，辯證地看待得與失之間的關(guān)系，確立正確的品牌觀，走品牌化經(jīng)營的發(fā)展道路。有了服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化系統(tǒng)，方能確立服務(wù)的終極標(biāo)準(zhǔn)，進而規(guī)范全酒店干部員工的思想和行為。其次是必須建立起一整套服務(wù)導(dǎo)向的績效考評和激勵機制，旨在消除一切阻礙服務(wù)質(zhì)量提升的消極政策，徹底解放干部員工的服務(wù)生產(chǎn)力，調(diào)動起追求卓越服務(wù)的主觀意愿。服務(wù)導(dǎo)向型內(nèi)部管理體制和機制的建立，有利于吸引和留住最優(yōu)秀的人才，從而防止因此所造成的管理危機和經(jīng)營風(fēng)險。第三則必須持之以恒地抓好干部服務(wù)管理素質(zhì)和員工服務(wù)素質(zhì)提高培訓(xùn)工作，把服務(wù)質(zhì)量的提升建立在全員服務(wù)素質(zhì)提升的基礎(chǔ)之上，唯有全員內(nèi)外在綜合素質(zhì)的全面提升，才能讓顧客感覺到服務(wù)不是一種形式，而是一種發(fā)自內(nèi)心的人文關(guān)懷和優(yōu)秀價值觀念之間互動發(fā)出的共鳴。

當(dāng)一個員工所說出來的每一句話都不是拘泥于形式上的統(tǒng)一，而是自然流漏出來的優(yōu)秀品質(zhì)的外化時，顧客自會由衷地獲得精神上的認(rèn)同和敬佩。這種服務(wù)的境界乃是顧客所期望至最高境界。而這樣的境界，必須建立在有豐富內(nèi)涵的系統(tǒng)性培訓(xùn)基礎(chǔ)之上。

當(dāng)你已經(jīng)為此而付出多年的努力，那么競爭對手的追趕自然也會是氣喘吁吁、望洋興嘆。

四、硬件環(huán)境

硬件環(huán)境不僅包含建筑質(zhì)量、裝修檔次，還包括酒店的一切設(shè)施和用具。由于人們不習(xí)慣于在比自己日常所處的環(huán)境更差的環(huán)境下就餐（住宿），因此，評價酒店硬件環(huán)境的最低標(biāo)準(zhǔn)就是，你是否比目標(biāo)顧客平時所處就餐環(huán)境更美。如果不是，那么硬件環(huán)境便成為酒店生存與發(fā)展的瓶頸。

這種比較通常有兩個標(biāo)準(zhǔn)：

第一、目標(biāo)顧客在自己家里的就餐環(huán)境。

第二、目標(biāo)顧客平日里在外邊就餐時所處的環(huán)境。

一個酒店的硬件環(huán)境至少要高于目標(biāo)顧客在自己家里所處的就餐環(huán)境。高檔酒店越來越追逐奢華的裝修，以期超越所有同行的既有水平，領(lǐng)硬件條件之風(fēng)尚。但對于那些眾多的非定位于本地區(qū)最高檔次的酒店而言，良好的就餐環(huán)境，并非完全由昂貴的材料堆砌所成，高水平的藝術(shù)設(shè)計�？蓮浹a硬件材質(zhì)上的不足。即使是一流的高檔材質(zhì)，如果沒有一流的藝術(shù)設(shè)計，仍會給人一種不良的感覺。

五、品牌形象

品牌之所以構(gòu)成酒店成功之重要因素之一，是因為絕大多數(shù)顧客的文化水平在不斷提高，對于一家酒店的名稱也越來越講究。寓意吉祥、氣質(zhì)高雅的品牌名稱和形象設(shè)計，更能贏得高素質(zhì)顧客的認(rèn)可和青睞。

品牌形象也絕非僅僅是指酒店門頭上的那塊招牌，員工的服裝、餐具上的標(biāo)識等等，都是品牌形象的組成部分。

評價品牌形象分值高低的標(biāo)準(zhǔn)是，在你的目標(biāo)顧客看來，你的品牌形象是否俗氣。如果是，那么品牌形象就構(gòu)成了酒店生存與發(fā)展的短板。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化有兩個作用，其一是用作規(guī)范全員工作行為的終極標(biāo)準(zhǔn)，其二是求得目標(biāo)顧客的價值認(rèn)同。企業(yè)文化應(yīng)該涵蓋酒店的經(jīng)營理念、管理理念，以及更加細(xì)化的價值觀，而這一切則必須是服務(wù)導(dǎo)向的，是符合顧客一般價值觀的，是代表先進文化發(fā)展成果和發(fā)展方向的。

要想讓企業(yè)文化發(fā)揮上述兩大作用，有必要將企業(yè)文化視覺化表現(xiàn)出來，讓內(nèi)部員工隨時隨地能看得到，讓顧客每次光顧都能看得見。

企業(yè)文化常常擁有豐富的知識內(nèi)涵，僅靠表層的理解是很難讀懂的。因此，酒店必須通過反復(fù)和逐步深化的企業(yè)文化培訓(xùn)，來增進員工對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解。事實上，對企業(yè)文化的不斷深化的解讀，能極大地提升員工的內(nèi)在素質(zhì)。因此，每月一次的企業(yè)文化學(xué)習(xí)深化，應(yīng)成為每個酒店內(nèi)部培訓(xùn)的最重要內(nèi)容。

當(dāng)我們的每一位員工都能將企業(yè)文化順利地向顧客傳達時，既可以增加顧客對酒店企業(yè)文化的認(rèn)同感，更可以彰顯顧客對酒店員工素質(zhì)的認(rèn)同感。

七、價格彈性

價格彈性通常是指三個意思。其一是指酒店的經(jīng)營成本是否具有調(diào)整的靈活性；其二是指對顧客的結(jié)算價格是否具有靈活性，總有一些顧客會對價格提出談判請求；其三是指酒店的價格體系是否能滿足更多層次顧客的支付能力，讓高中低三種不同支付能力的顧客均能獲得相對優(yōu)質(zhì)的服務(wù)感受。

過大的面積、高昂的房租、過多的員工，常會降低我們的成本彈性，因此，在這三個方面應(yīng)持保守態(tài)度，以相對較小的經(jīng)營面積、較低的房租、較少的員工數(shù)量來提高酒店的成本彈性，從而增強成本優(yōu)勢。

將價格談判權(quán)全部授予一線員工，而不是按照內(nèi)部權(quán)限等級進行分配，可以最大限度地增加結(jié)算價格的彈性，從而讓更多顧客感受到酒店的厚道和服務(wù)的真誠。

為不同支付能力的顧客設(shè)計出高中低三種價格層次的菜品系列，且盡可能不減少其它服務(wù)內(nèi)容和不降低服務(wù)質(zhì)量，則能最大幅度地服務(wù)更多顧客，為酒店增加人氣。

結(jié)論

1、酒店與酒店之間的競爭，首先是上述各要素總分之間的競爭，只有當(dāng)你的總分達到或高于所在地區(qū)的直接競爭對手時，你的酒店才有可能占據(jù)絕對競爭優(yōu)勢。

2、當(dāng)總分很高時，如果某個單項分值不及格，又可能仍舊不具備競爭優(yōu)勢。因此，總分領(lǐng)先、單項及格，是獲取實質(zhì)性競爭優(yōu)勢的基本前提。

3、在各項要素中，服務(wù)質(zhì)量居于決定性地位，因為這項工作最難抓且最具有系統(tǒng)性。

4、創(chuàng)新是覆蓋各項要素的統(tǒng)一要求，唯有在上述七大方面持續(xù)不斷地求新求變，方能永立潮頭。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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