餐飲工業(yè)化的背景之下，中國廚師會消亡嗎？

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近段時間，海底撈處在了風口浪尖上。自去年2月創(chuàng)下4547億港元的天價市值后，一年多來，海底撈已經蒸發(fā)了近六成，約2500億港元灰飛煙滅。其受挫跟近幾年的大規(guī)模擴張有很大關系。

其實，在餐飲界，海底撈市值幾千億，門店上千家，已經算是做得相當成功了，但仍然很難保持業(yè)績的持續(xù)增長，甚至踏錯一步都可能重重跌倒。這說明，餐飲想做大，并能持續(xù)做大太難了。

餐飲界面臨的問題是什么?

就是如何規(guī)模化、標準化及控制食品安全。其中，標準化是關鍵，海底撈能做到這么大，很重要的原因就是最大可能實現了標準化，但隨著規(guī)模擴大，人員培養(yǎng)、管理都成了問題，反過來損害了服務標準化。

標準化是餐飲想做大必須邁出的一步，也是資本逐利的金鑰匙。從1987年肯德基進入中國，本土餐飲人被深深震撼，并以此為借鑒開啟了90年代的中餐標準化，到現在半成品加工、料理包充斥著我們的餐桌，不過才20多年時間。

其間，是資本對餐飲進行改造的過程，也是真正的廚師漸漸消亡的過程。

01 吃是絕對的第一剛需

崇尚“民以食為天”的中國人吃飽并沒有多少時日。

21世紀頭兩年，農村沒有解決溫飽的人口尚有2800萬人。直到今年年初，我國宣告脫貧攻堅戰(zhàn)取得了全面勝利，中國完成了消除絕對貧困的艱巨任務。

回到傳統(tǒng)的農耕時代，王朝更迭、戰(zhàn)亂頻繁、百姓流離失所，從春耕到秋收的漫長歲月中充滿變數，自然災害無力防范。天災人禍任意擔上一項就會餓殍遍野，一直能填飽肚子確實是奢求。

餓怕了的中國人下意識地抱有一種憂患意識，對“吃”格外上心，這就發(fā)展出了有別于其他國家的見面打招呼之禮——“吃飯了嗎?”

吃是絕對的第一剛需。除非一夜回到解放前，一般人在吃的方面是不會降級的。

2020年年初，新冠疫情肆虐，全國餐飲行業(yè)在2月短暫觸底后，行業(yè)曲線很快反彈，餐飲企業(yè)全年注冊量達236.4萬家，同比增長25.5%。除第一季度的注冊公司量有所下降外，后三個季度平均都新增60-70萬家新餐企。疫情后人人翹首以望的“報復性消費”只有在餐飲業(yè)體現得最為淋漓盡致。

與此同時，絕大多數餐廳的客單價逐步提升，漲幅在10%以上，人均30元以下的品類正在減少。哪怕是小吃門類，客單價10元以下的門店數量也在驟減。高端餐飲更是一直漲價且一直被排隊，各品類都與消費降級無緣。

02 標準化是資本逐利的金鑰匙

與當下資本追捧的低度酒賽道不同，餐飲是無需特別創(chuàng)造并引領的需求，天生就在那兒，資本自然早就有所垂涎。

實際上，資本對餐飲的興趣最早可以追溯到2006年左右，大手筆投資初現。

內蒙古小肥羊餐飲在2006年與歐洲最大的投資機構3i集團及知名投資機構普凱基金結盟，以2500萬美元的高價售出20%的股權。

同年，上海的簡餐連鎖一茶一坐完成第二輪1068萬美元的風投融資，IDG、SIG、紅杉資本、TEC、FMCG等知名投資機構均追加投資。后來被資本追逐的喜茶之流，盛況也不過如此。

2007年更是風起云涌，經營咖啡連鎖的迪歐餐飲集團獲得凱雷亞洲增長基金2100萬美元的投資;鄉(xiāng)村基獲得紅杉資本和SIG共計2000萬美元聯合投資;真功夫獲得今日資本和聯動投資共計3億元人民幣聯合投資;重慶小天鵝火鍋獲得紅杉資本和SIG 共計2500萬美元聯合投資。

從這些古早時期受資本青睞的餐飲品牌可以看出一些眉目，盡管品類囊括火鍋、中式簡餐和西式快餐，但小肥羊、一茶一坐、迪歐咖啡、鄉(xiāng)村基、真功夫、小天鵝火鍋的共性在于“標準化”。

標準化意味著方便復制的可持續(xù)發(fā)展，快速裂變，這正是資本逐利的金鑰匙。

傳統(tǒng)的中國飲食談及標準化簡直是天方夜譚。

不同的地理、氣候、習俗和特產，博大精深的中華料理發(fā)展出各色極具地方風味的菜肴及相應的烹飪方式。最著名的莫過于八大菜系——川、湘、粵、閩、蘇、浙、徽、魯，廚藝又分為蒸、炸、煮、燉、炒、熗、燒、爆，源遠流長，令人目不暇接。

廚師則是其中的靈魂人物，執(zhí)掌后廚大權，猶如指揮千軍萬馬。五年前，一個粵菜的總廚就可以開到25k的月薪。不僅如此，一個總廚還會配備用慣了的團隊，至少三五人起步。這對餐廳老板而言無疑是一筆不可小覷的開支。

這種情況下，不但人工成本高昂，人員流失還極其嚴重。廚師跳槽，并對餐廳生意起到直接影響，已經不是什么新鮮事。

可能每個人都曾經歷過常去的館子某天味道忽然不對了，這要么是廚師當天因為個人原因發(fā)揮失常，但更大的概率則是——換廚師了。

換了廚師的連鎖反應極有可能是連食客也換了一撥，這相當于一顆隨時可能爆炸的雷。而挖掉這顆雷的唯一方法就是，自己掌握核心廚藝和秘方，并且做到復制裂變自由。

所以，資本方開始想方設法“削蕃”。這便有了后來風靡的“去廚師化”，也被稱為“餐飲工業(yè)化”。

03 “麥肯”拉開了“消滅”廚師的大幕

中國餐飲業(yè)“去廚師化”的概念最早來自上世紀90年代。

彼時，肯德基和麥當勞剛剛進入中國，是完全的舶來品，給廣大消費者及整個國內餐飲業(yè)帶來了核彈級別的震撼。

1987年11月20日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門開業(yè)，是第一家進入中國的現代化西式快餐品牌。人們大排長龍，心里納悶炸雞怎么外帶，還特意帶著鍋來裝。也有人覺得炸雞大概跟烤鴨一樣論只賣吧，開口就是“給我兩只肯德基”。

餐廳95%以上都是原裝進口的設備，從當時的亞太總部運來的兩個高3米、長40米的集裝箱，包括陳列柜、電冰箱、炸鍋、勺子、桌椅甚至墻上的裝飾畫，絕對的標準化從味覺武裝到視覺。

當時供職于中國第一家肯德基的首批員工們每天有大量的切配活兒要做，炸雞用的肉雞、土豆泥用的土豆、沙拉用的圓白菜和胡蘿卜……都要自己切。

他們算廚師嗎?

顯然不是，他們是基于供應鏈和產品標準化的操作員，難度系數0.1，稍加培訓即可上崗。而且，一個人可以勝任店里所有崗位，俗稱“通崗”，多一個不多，少一個不少，并不存在什么核心競爭力。

肯德基真正的核心競爭力在哪?在于供應鏈。

剛進入中國時，肯德基在“鹽”的問題上被難倒。當時中國的鹽太粗了，跟調味粉摻在一起粗細不均。所以最開始肯德基連鹽都是進口的。

不僅如此，受限于供應鏈，肯德基在中國的頭兩年僅能提供原味雞、土豆泥、菜絲沙拉、面包、可樂、七喜、美年達和啤酒這8種產品，后來才有了漢堡的面世。

三年后，麥當勞在中國的第一家餐廳在深圳開業(yè)，盛況無出其右。

作為中國連鎖餐飲的黃埔軍校，麥肯將快餐的概念帶進中國，至此拉開了中餐標準化和“去廚師化”的帷幕。

業(yè)內人總結道，麥肯在中國能否成功，關鍵取決于食材、運營、店面裝修等方面的條件能否達到國際水平。從來被認為是餐廳靈魂人物的廚師，在其中的作用已然被消解。

04 各種餐廳，都在努力擠走廚師

本土餐飲人在麥肯于中國的成功中看到了強大的市場前景，有人開始琢磨如何擴大標準化的餐品生產。

真功夫的創(chuàng)始人潘宇海就是其中一員。

真功夫前身是名為“168”的蒸品店，開在東莞長安鎮(zhèn)霄邊村107國道旁，主營中高檔蒸飯、蒸湯和甜品。潘宇海發(fā)現過往的香港貨柜司機常去市區(qū)的星級酒店吃飯，便跟員工前去偷師，回來搗鼓出來的2.0版本被司機們夸贊“比酒店的還好吃”。

一傳十十傳百，168蒸品店吸引了越來越多的回頭客。每到餐點，店里擠滿了前來用餐的香港貨柜司機，司機們的卡車把門口的國道排得滿滿當當，成為當時一道奇異的風景。

既然叫168蒸品店，用的自然是蒸籠。這種原始的生產工具在作業(yè)時會受到很多不確定因素的影響，加之廚師的技藝水平參差，做出來的成品千差萬別。工欲善其事必先利其器，一心想要中餐標準化的潘宇海意識到，變革首先需要拿烹飪工具開刀。

1997年，真功夫借助華南理工大學的科研力量，成功研發(fā)出電腦程控蒸汽柜，率先攻克中餐的標準化難題，自此將無需廚師的夢想照進了現實。

不僅如此，潘宇海還制定了9本從柜臺到廚房百余個崗位操作的規(guī)章手冊，效仿麥肯，從供應鏈、門店設施及餐具、運營系統(tǒng)及人才培訓全線標準化，使得中式快餐連鎖大踏步前進。

不夸張地講，真功夫帶動了整個中式快餐行業(yè)近20年的飛速發(fā)展。

當真功夫拓展到10家店面的時候，就在東莞自建了中央廚房，集合采購、初級加工等功能，同時建立了品保部，從供應商考核、原材料選取到餐品呈現等都制定了一系列的標準。工業(yè)化初具規(guī)模。

“千份餐同品質”是連鎖快餐餐廳的目標，每個環(huán)節(jié)都要嚴格按照標準執(zhí)行，在大規(guī)模復制面前，快餐連鎖的容錯率極低，不允許產生對單個廚師的過度依賴。

再后來，非快餐的連鎖餐廳也不需要廚師了。

杰出貢獻者是黃記煌三汁燜鍋，跟真功夫途殊同歸，在中餐去廚師化的道路上留下了鮮明的一筆。

2004年，黃記煌僅憑著一道無廚師料理的“三汁燜鍋”，就在餐飲市場上打下一片江山。

三汁燜鍋源于創(chuàng)始人黃耕對祖上清代御膳房總管黃鈺玖創(chuàng)立的名肴“香辣汁魚”的秘方改良，從源頭就去廚師化，專用湯汁、原材料及調味品均由總部統(tǒng)一配送，服務員在消費者面前攪拌醬汁，淋于食材之上，并燜制出鍋，有效保證了口味的一致性，避免了廚師操作的隨意性，從根本上打破了中餐經營受制于廚師的被動局面。

當連鎖餐廳擴展至3家以上，如何保證出品穩(wěn)定就成了亟需解決的大問題。中央廚房無疑是絕佳的解決之道，接手了餐企轉移過來的大部分后廚工作，將所有的菜做成半成品，低溫保存后配送至門店，客人點餐時簡單加工即可上桌。

此時，店里的后廚僅負責加熱裝盤，讓餐品看上去像現炒的一樣，已然脫離了傳統(tǒng)意義的廚師身份，是基于供應鏈和產品標準化的操作員，是另一種“通崗”，跟肯德基麥當勞的員工沒有本質區(qū)別。

根據2018年中國連鎖經營協會的數據，國內成規(guī)模的連鎖餐企中，已經自建中央廚房的企業(yè)比例高達七成以上。知名連鎖大多已經有自己的中央廚房體系，例如薩莉亞、豐收日、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、海底撈等。

以年賺百億的平價西餐廳薩莉亞為例，不僅在出餐的效率上嚴防死守——在日本的店面將半成品加熱裝碟，準備15道菜僅需9分58秒;在上菜及打掃的效率上也精密計算：服務員上菜時不用托盤，而是直接用手端著裝有食物的盤子，只為在平均上菜速度上再快8.5秒。連拖地都有講究，將拖把呈U形從不同的地方通過，從而縮短工作時間。

效率，是新時代下餐飲業(yè)可以突破重圍的法寶，是更高一階的戰(zhàn)場。而廚師本身就不是一個效率工種，生存空間自然被一步步壓縮。

不僅是效率，坪效、供應鏈、門店和員工的管理及監(jiān)督，每一方面都要達到極致才可能做到千店一味，這使薩莉亞三十多年內立于不敗之地。

口味未必驚艷，但勝在穩(wěn)定。這也是國內一眾平價連鎖餐廳的安身立命之本。此外，因為成本控制極為精確，薩莉亞還可以做到十幾年不漲價，目標受眾鎖定了都市中的“打工人”，他們對價格敏感，對品質和用餐體驗有一定的追求，傾向于“有品牌保障但價格實惠的食物”。

不僅平價連鎖餐廳，中高檔連鎖餐廳也罕見廚師的身影。

被消費者抱怨日漸吃不起的西貝，在北京、上海和深圳設有三個大中央廚房。

位于閔行區(qū)的中央廚房為上海80多家門店提供服務，每日配送加工料70余種，原料200余種。這是連鎖中餐品牌開到上百家店還能保證口味統(tǒng)一的關鍵，提升了餐飲業(yè)的標準化程度、運營效率，對食品安全的保障也有一定加持。

很多保證25分鐘出餐的知名高檔連鎖餐廳半數以上的菜品是半成品，餐廳一般強調口味與現做毫無區(qū)別，有些還設有公開的明廚亮灶，高帽白褂的廚師在內忙得不亦樂乎，其實更多的只是表演性質，他們只是在進行簡單的二次熱加工，將食材重組擺盤而已。

比如以經營上海本幫菜為主的中高檔餐廳小南國，就曾公開“承認”：自家菜品實現了95%的工業(yè)化，吃起來非�？煽诘暮谒陕逗游r仁、松鼠桂魚和紅燒肉百葉結等菜品，并非五星大廚的精心烹飪，而是源自中央工廠的標準化加工制作。

如何判斷一家餐廳的菜是現做還是半成品加工?

餐飲從業(yè)者S透露了一個秘訣，開在商場里的基本都是半成品重度使用者。因為商場的消防要求是不讓通燃氣的，中餐的爆炒自然成了一個偽命題。

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本文轉載自：商隱社 夜航船

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